Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål.  Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.

Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.

Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering.  I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet.  Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få  fleksibilitet.  Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer.  I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves.  Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.

Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.

Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid.  Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres.  Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere.  Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse.  I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.

Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.  

Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk.  Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene.  Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet.  Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er.  Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.