En modell for forvaltning av oppmerksomhet der vi balanserer observasjonsevne ved å utnytte det vi kan godt med god datastruktur.
I det siste har jeg fått flere spørsmål om mine tanker om forvaltning av oppmerksomhet. Min modell (som jeg fremdeles utvikler) tar utgangspunkt i at vi ofte deler oppmerksomheten mellom konkurrerende aktiviteter: observasjon og en «indre dialog». Modellen, ofte referert til som «smultringen» fordi den likner på en smultring, tar utgangspunkt i hvordan vi bruker oppmerksomhet i situasjoner der forståelse er avgjørende, altså der vi både må kunne oppfatte hva som skjer og samtidig klare å reagere på en relevant måte for å påvirke situasjoner der vi ikke har kontroll, enten det er en samtale, et samspill eller en akutt krisesituasjon eller et skarpt oppdrag.
Observasjon er den delen av oppmerksomheten som er rettet utover for å innhente alt som skjer utenfor oss selv — enten vi er en person, et lag, eller en organisasjon.
Den indre dialogen er den del av kapasiteten som brukes til å prosessere det vi observerer. Dette er ofte det vi kaller «konsentrasjon» eller tankevirksomhet. Dette er det som skjer med informasjonen når den er fanget opp. Vi tolker det som kommer utenifra, og tolkningen påvirkes samtidig av vår kompetanse, våre intensjoner/ønsker/behov og våre følelser. Hvis informasjonen er vanskelig å forstå, vil det kreve at vi bruker mer oppmerksomhet på å tolke. Hvis vi det vi oppfatter er forvirrende, uønsket eller overraskende kan det avstedkomme følelser som krever mye oppmerksomhet, og dette går begge veier; hvis har sterke følelser, kan dette påvirke vår tolkning av informasjon.
Vår kompetanse, det vil si våre erfaringer, ferdigheter og kunnskap vil også påvirke vår tolking av observasjoner. En erfaren spesialsoldat vil reagere annerledes på en skuddveksling enn en turist på ferie, og vil beholde den roen som kreves for å kunne forstå situasjonen, og ønsket reaksjon vil være så godt innøvet at den kan igangsettes uten å trekke oppmerksomhet bort fra det som skjer. Det samme skjer i en samtale; vi henter frem de ordene vi trenger uten at det går på bekostning av vår evne til å følge med på hva som sies. Hvis vi blir bedt om å gjøre noe vi ikke kan så godt, f.eks. å uttrykke oss på et fremmed språk, kan det raskt gå utover evnen til observasjon fordi vår indre dialog går i høygir på bekostning av observasjonsevnen. Hva betyr det de sier? Hvordan kan jeg uttrykke meg? Disse spørsmålene og usikkerheten bidrar til at vi mister lytteevne.
Tanken er at når flere oppgaver automatiseres, vil de oppgavene vi sitter igjen med, de som ikke kan beskrives, kreve en dyp forståelse. Når du ikke har kontroll, er alternativet påvirkning. Dette krever observasjon og refleksjon. I en slik setting er smultringen nyttig.
Den er også nyttig for alle som trenger å forvalte oppmerksomhet sammen med andre. Jeg tenker da spesielt på eksperter som formidler til beslutningstakere og andre eksperter, og folk som må kommunisere med andre som også har press på oppmerksomheten. I slike situasjoner er det ekstra viktig å ha god struktur, og å organisere tankene pyramidalt, i det som ofte kalles «pyramideprinsippet«. Modellen er nyttig spesielt fordi den er enkel og intuitiv, men den gir også god hjelp enten man er en del av et team der tilstedeværelse er viktig, skriver for folk som hegner om oppmerksomhet, eller som leder for eksperter som jobber med kompleksitet.
Demokratene bruker pyramideprinsippet forbilledlig i hvordan de argumenter for Trumps avsettelse.
Her går jeg igjennom demokratenes begrunnelse for hvorfor Trump bør avsettes og hvordan de bruker pyramideprinsippet for å få frem budskapet effektivt. Mottakere forstår umiddelbart probmelstillingen og godtar man premissene blir også konklusjonen klar.
Demokratene hevder presidenten bør avsettes fordi han har misbrukt sitt embete. Han har misbrukt makt i kontakten med Ukraina, og han har trenert kongressen. Her ser vi en klassisk pyramide med én påstand på toppen, «han bør avsettes», som leder til et spørsmål, «hvorfor?», etterfulgt av to grunner, «maktmisbruk» og «trenering». Disse to påstandene leder til nye spørsmål, «på hvilken måte?», og maktmisbruk hviler her på fordeler Trump har bedt om (etterforskninger som kan gavne ham av Biden og teorien om Ukrainsk innblanding i USAs presidentvalg) og støtte han har truet med å holde tilbake (militærstøtte og møte i Det hvite hus). Påstanden om trenering hviler på har nektet Det hvite hus, statsadministrasjonen og nøkkelpersoner å etterkomme Kongressens stevninger om utlevering av dokumenter og vitneavhør.
Du kan lære mer om pyramidprinsippet på jazzcode.no.
Mange jeg snakker med er involvert i et eller annet «endringsprosjekt». Ved å slå sammen endring og prosjekt høres det nesten ut som om endring er et prosjekt med en start og en avslutning.
Men endring er ikke et prosjekt. Endring skjer hele tiden. Du blir aldrig ferdig med et endringsprosjekt. Egentlig burde det kanskje hete «kontinuerlig tilpasning», fordi endring påvirker alt — teknologi, prosesser, kultur og organisering. Endringen går stadig raskere og leder til en økende uforutsigbarhet. Endringen er eksponensiell. Det betyr at den hele tiden bygger videre på de endringer som har skjedd. Spesielt innen teknologi gjør dette at når man først har bygget en noe som går ti ganger raskere enn det gamle, så brukes denne nye komponenten umiddelbart noe enda nyere som går enda ti ganger raskere enn den forrige. Således blir årets endringstakt ti ganger raskere enn fjordåret som var ti ganger raskere enn året før.
FORVENTET TURBULENS Endring er ikke et prosjekt men en konstant faktor som gjør av vi, når endringen skjer raskere, må jobbe annerledes enn vi har gjort.
Denne konstante «økefoten» gjør det vanskeligere å «se» inn i fremtiden. Endringstaken bakover i tid blir mye treigere enn endringstakten fremover i tid. Teknoendringen i tiåret mellom 2009-2019 er antagelig like stor som teknoendringen på de foregående 25 årene 1984-2009. Og ser vi frem i tid, vil teknoendringen mellom 2019 og 2024 være dramatisk større enn endringen de foregående ti årene.
Utfordingen på mange arbeidsplasser er man behandler endring som et hvilket som annet prosjekt. Det riktige ville være å spørre seg hvordan man burde organisere seg annereledes hvis endringen ikke bare har kommet for å bli, men hvis endringen vil øke på i omfang.
Jeg tror vi er ganske enige om at vi må endre kultur, organisering, og ikke minst måten vi håndterer oppmerksomhet på. Jeg tror også vi må endre våre tanker rundt effektivisering (fordi det er mye vanskeligere å effektivisere i et ufurutsigbart landskap. I et landskap med kontinuerlig endring, med «forventet uforutsigbarhet», må vi bruke mer av vår kollektive oppmerksomhet på å observere og orientere oss i forhold til virkelighete, og vi kan ikke tillate oss å utsette beslutninger for lenge. Hvis vi bruker et døgn på å bestemme oss for hvilke klær vi skal ha på oss, risikerer vi at været har skriftet i mellomtiden.
Utfordringen er at de fleste av våre ledelsesteknikker er utviklet i en tid der endringen var så sakte at man kunne tillate seg å bruke lang tid på viktige beslutninger. I dag er vi på vei inn i et annet farvann og oppmerksomheten må rettes utover, fleksibiliteten vi trenger for å navigere må integreres i våre organisasjoner, og fleksibilitet, en form for beredeskap, er ikke gratis. Den kommer alltid på bekostning av effektivitet; når kompleksiteten og endringstakten øker, må vi sette tilside kapasitet som er øremerket det uforutsette. Uforutsigbarhet er smertefullt. Både for de som mister makt, og for de som forventer målbar avkastning på ressursene. Å være klar for mange typer vær, koster, selv om mye av garderoben henger ubrukt i skapet (i overført betydning) store deler av gangen.
Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål. Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.
Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.
Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering. I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet. Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få fleksibilitet. Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer. I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves. Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.
Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.
Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid. Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres. Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere. Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse. I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.
Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.
Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk. Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene. Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet. Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er. Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.
Du ser ingen hvaler på wale-watching hvis du har nesa i mobilen, og du vil helst ikke forstyrres hvis du kjører en stor buss fullstappet med passasjerer. Samtidig, skal du fordype deg i noe, en bok eller en vanskelig epost, vil du ikke forstyrres. Raske og uforutsigbare endringer krever at vi følger med på det som skjer, enten vi snakker om trafikk eller en viktig samtale. Dyp refleksjon eller travle rutineoppgaver kan vanskelig kombineres med høy grad av tilstedeværelse.
Korversjonen av Smultringen
For for å være helt tilstede må du konsentrere deg, skyve vekk bekymringer og legge vekk mobilen. Tilstedeværelse krever konsentrert bruk av sanser her og nå.
En nyttig selvlaget modell for balansering av refleksjon og lytting, er Smultringen. Essensen i Smultringen er vi fordeler mental kapasitet mellom lytting (i utvidet forstand, sensemaking) til det som skjer utenfor oss selv og en indre dialog som skjer inne i vårt eget hode. Er du for opptatt med egne tanker eller koordinasjon av egne handlinger, blir det vanskeligere å høre det som skjer utenfor deg selv. Og motsatt, skjer det for mye utenfor som du må følge med på, blir det vanskelig å reflektere eller få ting gjort.
Her ser du Smultringen:
Smultringen: Total kapasitet – Indre dialog = lyttevne. For å øke lytteevnen må vi redusere den indre dialogen. For å agere er vi avhengige av den indre dialogen.
Tenk deg to sirkler, en liten inne i en større sirkel. Den store sirkelen er din totale oppmerksomhet på et gitt tidspunkt. Den indre sirkelen er den delen av din totale oppmerksomhet som brukes til en indre dialog, en forutsetning for å kunne bruke dine observasjoner til noe som helst. Din lytteevne er total oppmerksomhet minus indre dialog, og der den delen du har mest kontroll på er den indre dialogen. Lytteevnen er det jeg kaller smultringen, det grønne feltet i illustrasjonen over. Hvis din indre dialog blir for aktiv eller hvis du spacer ut og bruker oppmerksomheten på feil ting, går det på bekostning av din evne til å følge med på de viktige endringene, de du ikke har kontroll på. Hvis din indre dialog blir for aktiv, blir smultringen tynn og pistrete og du klarer ikke lenger holde tritt med det som skjer utenfor deg selv. På den annen side, hvis smultringen blir for tykk, går det på bekostning av din evne til å bearbeide og reagere på det du observerer.
Jeg tenker meg at min evne til å lytte og mitt behov for å lytte avhenger av situasjon.
Smultringen balanserer lytting og indre dialog. Skjer det mye uforutsett er blå smultring best. Skjer det mye samtidig som du må reagere på det som skjer, er grønn smultring best. Leser du epost i møter der det ikke skjer så mye, er gul smultring en god beskrivelse, og jobber du med rutine oppgaver eller forsøker å løse et vanskelig problem alene på kontoret, er rød smultring best.
Blå smultring. Uvisshet og mulig fare: All oppmerksomhet brukes til å forstå hva som skjer.
Grønn smultring: Forventet uforutsigbarhet. Lytteevne og evne til å respondere må balanseres.
Gul smultring: Forutsigbare endringer over lang tid. Du bør høre litt i tilfelle noe skjer
Rød smultring: Handling eller refleksjon viktigst enn å lytte.
Blå smultring: Lytting er viktigst
I en situasjon der du er avhengig av ekstern informasjon for å vite hva du skal gjøre, og der det å forstå er en forutsetning for å gjøre noe som helst, kan det være fornuftig å flytte oppmerksomhet vekk fra en indre dialog. Dette er det som skjer når du får øye på et rådyr og det samtidig værer fare; det fryser all bevegelse og går inn i en blå smultring.
Grønn smultring: lytting og respons balanseres
I f.eks. en samtale eller i et samspill fungerer den grønne smultringen best fordi du både klarer å høre det som blir sagt og klarer å forstå hva du skal gjøre med informasjonen du tilegner deg. Hvis det som blir sagt er forvirrende, fornærmende eller forutroligende, kan det føre til at din indre dialog blir så opptatt av å bearbeide det du hører at du går inn i en gul eller rød smultring. Da hører du ikke lenger hva som blir sagt, og sjansen for misforståelser øker. Dette gjelder også andre veien; hvis du sier noe som skaper forvirring eller forferdelse kan det medføre at din tilhørere ikke lenger hører hva du sier i fortsettelsen.
Gul smultring: du hører litt men er mest opptatt med din egen reaksjon
Her går du fra grønn smultring, kanskje i et øyeblikks iver over noe som ble sagt, eller noe du ikke forstod, og plutselig hører du ikke lenger alt som sies. Gul smultring er også typisk hvis det som skjer utenfor deg selv ikke interesserer deg, hvis det er forvirrende, eller hvis det ikke skjer så mye; da mister du eksternt fokus, og tenker på sommerferien, sjekker epost eller tegner på et papirs. Et ledermøte der alle har laptop fører fort til gule smultringer.
Rød smultring: du hører lite men får gjort mye
En rød smultring indikerer at mesteparten av din mentale kapasitet brukes på å tenke/gjøre. Den ytre sirkelen, din lytteevne er minimal, men din indre dialog, din evne til å analysere, prioritere og koordinere egne handlinger, er godt utnyttet. Ytterpunktene her er en fabrikkarbeider ved et samlebånd, eller en programmerer som koder. Fabrikkarbeideren er travelt opptatt med en repetitiv rutineoppgave som gjøres fortest mulig. Programmereren løser et vanskelig problem, tenker, taster, tester, justerer. Begge er dypt inne i sitt eget univers, fabrikkarbeideren med rutineoppgaver, koderen med et unikt problem som krever refleksjon og justering. Begge har begrenset evne til å følge med på endringer utenfor seg selv. Skal de klare det, må de gjøre smultringen større ved å flytte oppmerksomhet fra den indre dialogen til smultringen. De mister verdien av å tenke/gjøre, men får viktig informasjon som kan være avgjørende for å gjøre de riktige tingene.
Rød smultring: Chaplin hører ikke hva formannen sier fordi han er så opptatt med å holde tritt med samlebåndet. Koordinasjon av egne bevegelser krever indre dialog.
Ved samlbåndet har Chaplin høy forutsigbarhet. Han vet hva han skal gjøre og han vet hvor fort han må gjøre det. Hastigheten på båndet er maksimert i forhold til hvor fort han klarer å koordinere sine egne enkle beveglser; går båndet saktere, kan Chaplin gå til gul eller grønn smultring. Men gjør han det, er han, sett med formannens øyne, ikke like effektiv. Tradisjonell effektivitet handler i stor grad om å få folk til å jobbe med klart definerte oppgaver så effektivt at de har en rød smultring. Ulempen er at hvis det skjer uforutsette hendelser, vil en arbeider med rød smultring være for travel til å kunne observe hva som skjer. Rød smultring gir altså liten fleksibilitet i forhold til det uventede.
Rød smultring forekommer også når du er dypt inne i din egen verden. Når du skal løse et vanskelig problem, skrive en instruksjon til en database eller forsøke å finne ut hvordan du skal strukturere et foredrag du skal holde må du fordype deg. I slike situasjoner har du en intens indre dialog og du er lite mottakelig for eksterne forstyrrelser.
En situasjonsbestemt modell som funker på flere nivåer
Smultringen fungerer fraktalt: både på individ, team og organisasjonsnivå. Smultringen er situasjonsbestemt; ulike situasjoner fordrer ulik mix av tilstedeværelse og evne til handling. Smultringen er en grov forenkling og uferdig; mange nyanser mangler. Smultringen gir folk en felles metafor for å snakke om hvordan de balanserer høre/gjøre, effektivit/fleksibilitet. De ulike fordelingene er hverken gode eller dårlige, men de er nyttige i ulike situasjoner; en rød smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å ha en samtale, og en grønn smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å tenke eller få gjort unna rutineoppgaver.
I neste blogpost ser jeg mer på hvordan vi kan påvirke vår indre dialog og hvordan vi kan utløse mer lytting hos oss selv og andre i situasjoner der det er viktig.
Vi dro til hytta Son i går etter middag med et vennepar hos oss på fredag. På hytta slapper vi av. Der er det ingen som leer på et øyelokk hvis jeg legger seg på sofaen og sovner. Det er greit å være asosial, det er greit å være seg selv.
I høst har vi brukt hytta lite fordi Ane har vært syk. På sykehuset har vi dagdrømt om hytta. Bare vi kan sitte på trammen med en kaffekopp! Bare vi kan få en sommer til sammen! Vår oppfatning av lykke, av luksus, av trygghet er forbundet med hytta. Når vi er i Son har vi nesten alltid god tid, det er stille, og vi er sammen.
Å ha god tid er undervurdert. Kanske fordi Ane har såpass dårlig mobilitet (hun hadde slag i 2009 og mistet balansen), så har vi sjelden ambisøse planer. Vi lager god mat. Jentene hører på lydbøker eller ser en tv-serie. Vi bruker lang tid på frokoster, lunch og middag. Når vi kommer ned fredag kveld, i blandt med medbrakt sushi, legger vi oss ofte ganske tidlig. Lørdag står Ane ofte opp før meg, og mens jeg halvsover hører jeg summingen av Verdibørsen på radioen i 1. etasje og kjenner lukten av kaffe som brer seg. Jeg er ofte oppe ved ni tiden, i blandt skriver jeg et dagboknotat før jeg står opp, jeg har ofte satt en rundstykkedeig kvelden før og når jeg peller meg ut av senger, kjevler jeg ut deigen som får hevet seg litt før jeg steker rundstykker. Disse er ferdige ved 10:30 tiden og da kommer jentene ned og vi spiser sammen frem til 12:30. Ofte går jeg en tur etter det, sammen med en av mine døtre, eller alene med bikkja. Det er et fint terreng, jeg har noen faste ruter, og jeg tar som regel med meg kamera og tar bilder underveis. Jeg tar meg god tid, og hvis jeg er sammen med en av jentene, får vi ofte tid til enda en hyggelig samtale underveis. I det siste har jeg begynt å registrere turene på min Apple watch.
Vanligvis er vi tilbake ved 15-tiden, spiser kanskje en lunch, og så skjer det ingenting før middag i 18-tiden. Da sover jeg på sofaen, leser en bok, skrive litt eller redigerer bilder. Det hender vi drikker en flaske vin til middagen, men etter Anes slag, har hun mindre toleranse for alkohol, ofte maks et glass, og dermed begrenser det seg selv. I blandt har vi Anes foreldre over på middag, og i blandt ikke. Noen ganger er vi hos dem. Etter middagen ser vi en film, eller en sjelden gang, spiller Scrabble eller bare sitter i hver vår stol med hver vår skjerm. Vi spiser litt sjokolade. I blandt mye. Nyter stillheten.
Søndag gjentar vi ritualet og drar ofte hjem til en sen middag hjemme i Oslo. Det siste jeg gjør før vi drar, er å ta et bilde av kjøleskapet med mobilen som jeg merker som favoritt. Jeg lager en liste over ting som må kjøpes, og setter smartelefonen slik at den minner meg på handlelisten neste gang jeg er innen 500 meter fra Vestby storsenter. Neste gang vi drar til hytta, sjekker jeg bildet av kjøleskapet og legger merke til at vi har egg men trenger smør.
Når vi er hjemme søndag kveld, er vi klare for en ny uke. Batteriene er ladet, vi er utsovet og hvilte, og vanligvis gleder jeg meg til den ubrukte uken som ligger klar søndag kveld. For å prestere over tid og for å kunne være kreativ, er det viktig å sette av tid til å avslapning. Det gjør vi her.
Før når jeg dro til New York, kunne jeg bo hos venner. Nå leier alle ut sine ekstra rom på airbnb. Nå har de ikke «råd» til å ha gjester boende fordi de trenger leieinntektene. Det skulle bare mangle.
Det er selvfølgelig helt greit for meg å leie meg et sted å bo. Men det har fått meg til tenke at delingsøkonomien gjør oss litt mer gjerrige, litt mindre gjestfrie fordi det blir så mye mer målbart hva det «koster» oss å være generøse. Hvis jeg lar deg bo hos meg en natt i et rom jeg kunne leid ut på Airbnb, da vet jeg hva min generøsitet koster meg.
Så egentlig betyr dette at det jeg tidligere ville ha delt med deg, det tar jeg meg nå betalt for. «Delingsøknonomien» gjør oss i stand til å utnytte ressursene bedre, men de bidrar også til at vi blir litt mindre generøse, litt mer transaksjonsorienterte, og litt fattigere.
FATTIG Delingsøkonomien gjør oss litt gjerrigere fordi vi kan måle generøsitet i penger forsaket.
Om teknologi, endring, struktur, innovasjon og livet som godt voksen mann.
