En modell for forvaltning av oppmerksomhet der vi balanserer observasjonsevne ved å utnytte det vi kan godt med god datastruktur.
I det siste har jeg fått flere spørsmål om mine tanker om forvaltning av oppmerksomhet. Min modell (som jeg fremdeles utvikler) tar utgangspunkt i at vi ofte deler oppmerksomheten mellom konkurrerende aktiviteter: observasjon og en «indre dialog». Modellen, ofte referert til som «smultringen» fordi den likner på en smultring, tar utgangspunkt i hvordan vi bruker oppmerksomhet i situasjoner der forståelse er avgjørende, altså der vi både må kunne oppfatte hva som skjer og samtidig klare å reagere på en relevant måte for å påvirke situasjoner der vi ikke har kontroll, enten det er en samtale, et samspill eller en akutt krisesituasjon eller et skarpt oppdrag.
Observasjon er den delen av oppmerksomheten som er rettet utover for å innhente alt som skjer utenfor oss selv — enten vi er en person, et lag, eller en organisasjon.
Den indre dialogen er den del av kapasiteten som brukes til å prosessere det vi observerer. Dette er ofte det vi kaller «konsentrasjon» eller tankevirksomhet. Dette er det som skjer med informasjonen når den er fanget opp. Vi tolker det som kommer utenifra, og tolkningen påvirkes samtidig av vår kompetanse, våre intensjoner/ønsker/behov og våre følelser. Hvis informasjonen er vanskelig å forstå, vil det kreve at vi bruker mer oppmerksomhet på å tolke. Hvis vi det vi oppfatter er forvirrende, uønsket eller overraskende kan det avstedkomme følelser som krever mye oppmerksomhet, og dette går begge veier; hvis har sterke følelser, kan dette påvirke vår tolkning av informasjon.
Vår kompetanse, det vil si våre erfaringer, ferdigheter og kunnskap vil også påvirke vår tolking av observasjoner. En erfaren spesialsoldat vil reagere annerledes på en skuddveksling enn en turist på ferie, og vil beholde den roen som kreves for å kunne forstå situasjonen, og ønsket reaksjon vil være så godt innøvet at den kan igangsettes uten å trekke oppmerksomhet bort fra det som skjer. Det samme skjer i en samtale; vi henter frem de ordene vi trenger uten at det går på bekostning av vår evne til å følge med på hva som sies. Hvis vi blir bedt om å gjøre noe vi ikke kan så godt, f.eks. å uttrykke oss på et fremmed språk, kan det raskt gå utover evnen til observasjon fordi vår indre dialog går i høygir på bekostning av observasjonsevnen. Hva betyr det de sier? Hvordan kan jeg uttrykke meg? Disse spørsmålene og usikkerheten bidrar til at vi mister lytteevne.
Tanken er at når flere oppgaver automatiseres, vil de oppgavene vi sitter igjen med, de som ikke kan beskrives, kreve en dyp forståelse. Når du ikke har kontroll, er alternativet påvirkning. Dette krever observasjon og refleksjon. I en slik setting er smultringen nyttig.
Den er også nyttig for alle som trenger å forvalte oppmerksomhet sammen med andre. Jeg tenker da spesielt på eksperter som formidler til beslutningstakere og andre eksperter, og folk som må kommunisere med andre som også har press på oppmerksomheten. I slike situasjoner er det ekstra viktig å ha god struktur, og å organisere tankene pyramidalt, i det som ofte kalles «pyramideprinsippet«. Modellen er nyttig spesielt fordi den er enkel og intuitiv, men den gir også god hjelp enten man er en del av et team der tilstedeværelse er viktig, skriver for folk som hegner om oppmerksomhet, eller som leder for eksperter som jobber med kompleksitet.
Selv virkelig gode folk mangler den indre styrken som kreves for å motstå de komprimissene man må inngå for å overleve denne presidenten, skriver James Comey i gårsdagens New York Times.
PENSUM FOR LEDERE: God artikkel fra New York Times, skrevet av James Comey.
I går stod det en kommentar på trykk i New York Times som bør leses av alle som ønsker å bli ledere eller jobbe med ledere. Kommentaren er skrevet av tidligere FBI sjef, James Comey, en kontroversiell skikkelse som er både forhatt og beundret. Comey fikk sparken (på Twitter) av presidenten etter at han ikke ville erklære seg personlig lojal til Trump. Artikkelen minner meg om diktet IF av Kipling, og essensen er at hvis du ikke har integritet, hvis du ikke tør å si hva du mener, hvis du ikke protesterer, så spises sjelen din sakte opp.
Kan bli en klassiker. Uansett hva man må mene om Comey, har han skrevet en artikkel som kan bli en klassiker og som også er forbilledlig i sin balanse mellom å komme med påstander og gi eksempler. Essensen i artikkelen er at alle i en ledergruppe ødelegges hvis topplederen mangler integritet og ikke blir utfordret. Hvis lederen løgner og halvsannheter blir stående uimotsagt, blir også alle hans medarbeidere medskyldige, sammensvorne.
Ikke alle har integritet. Comey trekker frem Mattis, tidligere forsvarsminister, som en av de som tok sin hatt da Trump gikk over streken. Mattis hadde integritet, men så var han også en general, og hvor mange finnes det av dem?
Comey skriver, hva gjør du når du sitter sammen med verdens mektigste personer og vedkommende lyver? Når han påstar at han hadde tidenes største oppmøte da han ble innsatt som president. Stopper du ham og sier, «unnskyld Donald, nå overdriver du vel litt?» Kommer du til orde? Eller holder du klokelig kjeft? Tenker du kanskje at det er bedre å holde kjeft slik at du kan være her og påvirke? Hva blir viktigst? Å beholde jobben slik at du er innafor og kan påvirke? Eller er det bedre å sette ned foten, fortell presidenten at han ljuger, for deretter å bli sparket (via twitter). Høy integritet, ingen innflytelse. Hva setter du høyest? Jobben din eller demokratiet?
Comey fortsetter: Mange flinke folk mangler den indre styrken til å motstå ledere som Trump. De ender opp med å spise kameler for å overleve og det kommer de aldri over. Det merker dem for alltid, og de blir fortapt, sakte men sikkert. Det krever integritet for å unngå en slik situasjon fordi ledere som Trump spiser sjelen din i små biter.
Begynner i det små. Det begynner med at du ikke sier noe mens lederen lirer av seg usannheter, både privat og i offentlige sammenhenger. I møter kan han si ting som «alle mener» eller ting som er «åpenbart sanne», uten at noen utfordrer ham, skriver Comey, og påpeker at det var akkurat det som skjedde under den private middagen han hadde med presidenten 27 Jan 2017, en middag der det var vanskelig å få sagt noe i det hele tatt fordi presidenten snakket uavbrutt.
Alternative virkeligheter. Å snakke uavbrutt slik at ingen kommer til orde, er også en teknikk for selge inn ens egen versjon av sannheten, ens egen alternative virkelighetsoppfatning uten at noen andre kommer til orde. Sitter man i et møte med en slik leder kan man få inntrykk av at alle er enige fordi de ikke tar til motmæle.
Det oppstår et gruppepress. Du sitter i et møte med presidenten mens hele verden ser på, og du gjør hva alle de andre gjør: du roser lederen opp i skyene og hvor heldig du er som får lov til å være en del av et slikt ekslusivt kollegie.
Adferd normaliseres. Det neste som skjer er at lederen angriper verdier og institusjoner du bryr deg om. Verdier du alltid har beskyttet, verdier du har kritisert tidligere ledere for ikke å ta alvorlig nok. Og alikevel tier du. Og hva skal du si? Vi snakker tross alt om verdens mektigste mann.
Det plager deg. Du føler at du burde gjøre noe, men hans usannsynlige oppførsel gjør at du forteller deg selv at du kan gjøre mer nytte for deg ved å bli enn ved å slutte. Du forteller deg selv at du er for viktig til å bare forsvinne ut av systemet, du er for viktig for landet, særlig akkurat nå.
Du tier. I følge Comey kan du ikke si noe av dette høyt, kanskje ikke engang til din egen familie. Men dette er en krise, du lever i en nasjon som ledes av en dypt uetisk person, og da blir dette ditt bidrag, ditt offer for ditt land. Du biter tenna sammen og holder ut. Du er smartere enn denne personen, og dette er ditt offer, ditt bidrag. Der andre har fått sparken skal du vise dem at du kan gjøre en forskjell.
Du blir en av dem. For å fortsette må du være en del av et team. Du begynner å bruke lederens språk, du roser ham for det han har fått til, og for hans verdier og innsikt.
Og da har du tapt, skriver Comey. Da har Trump spist sjelen din.
USA forbedrer gårsdagens løsninger. Forleden leste jeg en spennende artikkel i Foreign Affairs (mai/juni 2019) om fremtidens militære, «The New Revolution in Military Affairs » av Christian Brose. Iflg artikkelen har USA investert så mye penger i å kjempe gårsdagens krig at de er i ferd med å miste sitt komparative fortrinn til innovatører som tenker helt annereledes. Amerikan er ikke lenger innovative, de er mest opptatt av forbedre morgendagens teknologi, og konsekvensen kan være at de plutslig går på et skikkelig tap fra en motstander som ER innovativ og som tenker helt annerledes.
David og Goliath. Brose beskriver en morgendag der f.eks. Kina bruker sitt fortrinn i bl.a. kunstig intelligens og innsamling av brukerdata til å utvikle svermer av selvkjørende dødsmaskiner som tar rotta på superdyre dingser i milliardklassen. Under åpningsermonien i OL i Korea i 2018 fikk man se animasjoner på himmelen, tegnet i lys av 1218 droner som var synkronisert i sine avanserte bevegelser. Tenk hva en slik gruppe armerte droner kunne gjort mot et hangarsskip.
GAMMELT RÆL: Det hjelper ikke å flikke på verktøyet hvis det er utdatert eller irrelevant.
Overdimensjonering.Nanoteknologi kan gjøre visse forsvar overdimensjonert. Det blir litt som å stenge rottene ute for så å bli spist av maur. Det hjelper ikke å ha armert betong på alle kanter hvis en mikrodrone smyger seg inn og tar ut personer basert på ansiktsgjennkjenning eller hvis et virus kupper datasystemet ditt.
Penger og fantasi. Problemet er ikke penger men fantasi. Det er det du ikke vet at du vet som tar rotta på deg sa tidligere forsvarssjef under Bush, Donald Rumsfeldt. Disruptiv teknologi som kunstig intelligens, nanoteknologi, ansiktsgjenkjenning, kvantum computing, selvkjørende biler, droner mv. vil redefinere krigføring; både hvem som er fienden, hvor vi sloss, og hvordan krypterer, ja rett og slett hvordan vi bedriver krigføring redefineres.
Sårbare satelitter. Brose tenker seg en fremtid der svermer av droner tar ut satellitter i verdensrommet slik at vi plutselig ikke lenger kan navigere. Vi blir hele tiden mer avanserte, men jo mer avanserte vi blir, jo mer sårbare blir vi; små feil får store konskvenser når de backes av kraftig teknologi.
Strategi blir viktigere. Artikkelen får meg til å tenke på a) hvor sårbart alt er, b) hvor fort det utvikler seg når det hele skjer digitalt og c) hvor mye viktigere strategi og beslutningskvalitet blir når alle beslutninger gires opp med teknologi. Det er annerledes å a bomme med pil og bue enn med et atomvåpen.
Destruksjon blir kraftigere og billigere. Det får meg også til å reflektere over hvor fort teknologi normaliseres; det vi syntes virket umulig for bare få år siden, tar vi nå for gitt. Men teknologiens mørke underside ligger i Moores lov anvendt på destruksjon: hver 18. måned dobles den destruktive kraften og prisen halveres. Det betyr at destruksjonens verktøy «demokratiseres» på samme måte som all annen teknologi.
Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål. Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.
Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.
Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering. I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet. Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få fleksibilitet. Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer. I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves. Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.
Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.
Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid. Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres. Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere. Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse. I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.
Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.
Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk. Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene. Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet. Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er. Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.
Du ser ingen hvaler på wale-watching hvis du har nesa i mobilen, og du vil helst ikke forstyrres hvis du kjører en stor buss fullstappet med passasjerer. Samtidig, skal du fordype deg i noe, en bok eller en vanskelig epost, vil du ikke forstyrres. Raske og uforutsigbare endringer krever at vi følger med på det som skjer, enten vi snakker om trafikk eller en viktig samtale. Dyp refleksjon eller travle rutineoppgaver kan vanskelig kombineres med høy grad av tilstedeværelse.
Korversjonen av Smultringen
For for å være helt tilstede må du konsentrere deg, skyve vekk bekymringer og legge vekk mobilen. Tilstedeværelse krever konsentrert bruk av sanser her og nå.
En nyttig selvlaget modell for balansering av refleksjon og lytting, er Smultringen. Essensen i Smultringen er vi fordeler mental kapasitet mellom lytting (i utvidet forstand, sensemaking) til det som skjer utenfor oss selv og en indre dialog som skjer inne i vårt eget hode. Er du for opptatt med egne tanker eller koordinasjon av egne handlinger, blir det vanskeligere å høre det som skjer utenfor deg selv. Og motsatt, skjer det for mye utenfor som du må følge med på, blir det vanskelig å reflektere eller få ting gjort.
Her ser du Smultringen:
Smultringen: Total kapasitet – Indre dialog = lyttevne. For å øke lytteevnen må vi redusere den indre dialogen. For å agere er vi avhengige av den indre dialogen.
Tenk deg to sirkler, en liten inne i en større sirkel. Den store sirkelen er din totale oppmerksomhet på et gitt tidspunkt. Den indre sirkelen er den delen av din totale oppmerksomhet som brukes til en indre dialog, en forutsetning for å kunne bruke dine observasjoner til noe som helst. Din lytteevne er total oppmerksomhet minus indre dialog, og der den delen du har mest kontroll på er den indre dialogen. Lytteevnen er det jeg kaller smultringen, det grønne feltet i illustrasjonen over. Hvis din indre dialog blir for aktiv eller hvis du spacer ut og bruker oppmerksomheten på feil ting, går det på bekostning av din evne til å følge med på de viktige endringene, de du ikke har kontroll på. Hvis din indre dialog blir for aktiv, blir smultringen tynn og pistrete og du klarer ikke lenger holde tritt med det som skjer utenfor deg selv. På den annen side, hvis smultringen blir for tykk, går det på bekostning av din evne til å bearbeide og reagere på det du observerer.
Jeg tenker meg at min evne til å lytte og mitt behov for å lytte avhenger av situasjon.
Smultringen balanserer lytting og indre dialog. Skjer det mye uforutsett er blå smultring best. Skjer det mye samtidig som du må reagere på det som skjer, er grønn smultring best. Leser du epost i møter der det ikke skjer så mye, er gul smultring en god beskrivelse, og jobber du med rutine oppgaver eller forsøker å løse et vanskelig problem alene på kontoret, er rød smultring best.
Blå smultring. Uvisshet og mulig fare: All oppmerksomhet brukes til å forstå hva som skjer.
Grønn smultring: Forventet uforutsigbarhet. Lytteevne og evne til å respondere må balanseres.
Gul smultring: Forutsigbare endringer over lang tid. Du bør høre litt i tilfelle noe skjer
Rød smultring: Handling eller refleksjon viktigst enn å lytte.
Blå smultring: Lytting er viktigst
I en situasjon der du er avhengig av ekstern informasjon for å vite hva du skal gjøre, og der det å forstå er en forutsetning for å gjøre noe som helst, kan det være fornuftig å flytte oppmerksomhet vekk fra en indre dialog. Dette er det som skjer når du får øye på et rådyr og det samtidig værer fare; det fryser all bevegelse og går inn i en blå smultring.
Grønn smultring: lytting og respons balanseres
I f.eks. en samtale eller i et samspill fungerer den grønne smultringen best fordi du både klarer å høre det som blir sagt og klarer å forstå hva du skal gjøre med informasjonen du tilegner deg. Hvis det som blir sagt er forvirrende, fornærmende eller forutroligende, kan det føre til at din indre dialog blir så opptatt av å bearbeide det du hører at du går inn i en gul eller rød smultring. Da hører du ikke lenger hva som blir sagt, og sjansen for misforståelser øker. Dette gjelder også andre veien; hvis du sier noe som skaper forvirring eller forferdelse kan det medføre at din tilhørere ikke lenger hører hva du sier i fortsettelsen.
Gul smultring: du hører litt men er mest opptatt med din egen reaksjon
Her går du fra grønn smultring, kanskje i et øyeblikks iver over noe som ble sagt, eller noe du ikke forstod, og plutselig hører du ikke lenger alt som sies. Gul smultring er også typisk hvis det som skjer utenfor deg selv ikke interesserer deg, hvis det er forvirrende, eller hvis det ikke skjer så mye; da mister du eksternt fokus, og tenker på sommerferien, sjekker epost eller tegner på et papirs. Et ledermøte der alle har laptop fører fort til gule smultringer.
Rød smultring: du hører lite men får gjort mye
En rød smultring indikerer at mesteparten av din mentale kapasitet brukes på å tenke/gjøre. Den ytre sirkelen, din lytteevne er minimal, men din indre dialog, din evne til å analysere, prioritere og koordinere egne handlinger, er godt utnyttet. Ytterpunktene her er en fabrikkarbeider ved et samlebånd, eller en programmerer som koder. Fabrikkarbeideren er travelt opptatt med en repetitiv rutineoppgave som gjøres fortest mulig. Programmereren løser et vanskelig problem, tenker, taster, tester, justerer. Begge er dypt inne i sitt eget univers, fabrikkarbeideren med rutineoppgaver, koderen med et unikt problem som krever refleksjon og justering. Begge har begrenset evne til å følge med på endringer utenfor seg selv. Skal de klare det, må de gjøre smultringen større ved å flytte oppmerksomhet fra den indre dialogen til smultringen. De mister verdien av å tenke/gjøre, men får viktig informasjon som kan være avgjørende for å gjøre de riktige tingene.
Rød smultring: Chaplin hører ikke hva formannen sier fordi han er så opptatt med å holde tritt med samlebåndet. Koordinasjon av egne bevegelser krever indre dialog.
Ved samlbåndet har Chaplin høy forutsigbarhet. Han vet hva han skal gjøre og han vet hvor fort han må gjøre det. Hastigheten på båndet er maksimert i forhold til hvor fort han klarer å koordinere sine egne enkle beveglser; går båndet saktere, kan Chaplin gå til gul eller grønn smultring. Men gjør han det, er han, sett med formannens øyne, ikke like effektiv. Tradisjonell effektivitet handler i stor grad om å få folk til å jobbe med klart definerte oppgaver så effektivt at de har en rød smultring. Ulempen er at hvis det skjer uforutsette hendelser, vil en arbeider med rød smultring være for travel til å kunne observe hva som skjer. Rød smultring gir altså liten fleksibilitet i forhold til det uventede.
Rød smultring forekommer også når du er dypt inne i din egen verden. Når du skal løse et vanskelig problem, skrive en instruksjon til en database eller forsøke å finne ut hvordan du skal strukturere et foredrag du skal holde må du fordype deg. I slike situasjoner har du en intens indre dialog og du er lite mottakelig for eksterne forstyrrelser.
En situasjonsbestemt modell som funker på flere nivåer
Smultringen fungerer fraktalt: både på individ, team og organisasjonsnivå. Smultringen er situasjonsbestemt; ulike situasjoner fordrer ulik mix av tilstedeværelse og evne til handling. Smultringen er en grov forenkling og uferdig; mange nyanser mangler. Smultringen gir folk en felles metafor for å snakke om hvordan de balanserer høre/gjøre, effektivit/fleksibilitet. De ulike fordelingene er hverken gode eller dårlige, men de er nyttige i ulike situasjoner; en rød smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å ha en samtale, og en grønn smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å tenke eller få gjort unna rutineoppgaver.
I neste blogpost ser jeg mer på hvordan vi kan påvirke vår indre dialog og hvordan vi kan utløse mer lytting hos oss selv og andre i situasjoner der det er viktig.
Om teknologi, endring, struktur, innovasjon og livet som godt voksen mann.
