Kategoriarkiv: Strategi

Jazzkoden, Kommunikasjon, Ledelse, Produktivitet, Smultringen, Struktur

En modell for tilstedeværelse i team

Legg igjen en kommentar
En modell for forvaltning av oppmerksomhet der vi balanserer observasjonsevne ved å utnytte det vi kan godt med god datastruktur.

I det siste har jeg fått flere spørsmål om mine tanker om forvaltning av oppmerksomhet. Min modell (som jeg fremdeles utvikler) tar utgangspunkt i at vi ofte deler oppmerksomheten mellom konkurrerende aktiviteter: observasjon og en «indre dialog». Modellen, ofte referert til som «smultringen» fordi den likner på en smultring, tar utgangspunkt i hvordan vi bruker oppmerksomhet i situasjoner der forståelse er avgjørende, altså der vi både må kunne oppfatte hva som skjer og samtidig klare å reagere på en relevant måte for å påvirke situasjoner der vi ikke har kontroll, enten det er en samtale, et samspill eller en akutt krisesituasjon eller et skarpt oppdrag.

Observasjon er den delen av oppmerksomheten som er rettet utover for å innhente alt som skjer utenfor oss selv — enten vi er en person, et lag, eller en organisasjon.

Den indre dialogen er den del av kapasiteten som brukes til å prosessere det vi observerer. Dette er ofte det vi kaller «konsentrasjon» eller tankevirksomhet. Dette er det som skjer med informasjonen når den er fanget opp. Vi tolker det som kommer utenifra, og tolkningen påvirkes samtidig av vår kompetanse, våre intensjoner/ønsker/behov og våre følelser. Hvis informasjonen er vanskelig å forstå, vil det kreve at vi bruker mer oppmerksomhet på å tolke. Hvis vi det vi oppfatter er forvirrende, uønsket eller overraskende kan det avstedkomme følelser som krever mye oppmerksomhet, og dette går begge veier; hvis har sterke følelser, kan dette påvirke vår tolkning av informasjon.

Vår kompetanse, det vil si våre erfaringer, ferdigheter og kunnskap vil også påvirke vår tolking av observasjoner. En erfaren spesialsoldat vil reagere annerledes på en skuddveksling enn en turist på ferie, og vil beholde den roen som kreves for å kunne forstå situasjonen, og ønsket reaksjon vil være så godt innøvet at den kan igangsettes uten å trekke oppmerksomhet bort fra det som skjer. Det samme skjer i en samtale; vi henter frem de ordene vi trenger uten at det går på bekostning av vår evne til å følge med på hva som sies. Hvis vi blir bedt om å gjøre noe vi ikke kan så godt, f.eks. å uttrykke oss på et fremmed språk, kan det raskt gå utover evnen til observasjon fordi vår indre dialog går i høygir på bekostning av observasjonsevnen. Hva betyr det de sier? Hvordan kan jeg uttrykke meg? Disse spørsmålene og usikkerheten bidrar til at vi mister lytteevne.

Tanken er at når flere oppgaver automatiseres, vil de oppgavene vi sitter igjen med, de som ikke kan beskrives, kreve en dyp forståelse. Når du ikke har kontroll, er alternativet påvirkning. Dette krever observasjon og refleksjon. I en slik setting er smultringen nyttig.

Den er også nyttig for alle som trenger å forvalte oppmerksomhet sammen med andre. Jeg tenker da spesielt på eksperter som formidler til beslutningstakere og andre eksperter, og folk som må kommunisere med andre som også har press på oppmerksomheten. I slike situasjoner er det ekstra viktig å ha god struktur, og å organisere tankene pyramidalt, i det som ofte kalles «pyramideprinsippet«. Modellen er nyttig spesielt fordi den er enkel og intuitiv, men den gir også god hjelp enten man er en del av et team der tilstedeværelse er viktig, skriver for folk som hegner om oppmerksomhet, eller som leder for eksperter som jobber med kompleksitet.

Ledelse, Politikk, Samfunn

Hvordan en leders manglende integritet smitter

Legg igjen en kommentar

Selv virkelig gode folk mangler den indre styrken som kreves for å motstå de komprimissene man må inngå for å overleve denne presidenten, skriver James Comey i gårsdagens New York Times.

PENSUM FOR LEDERE: God artikkel fra New York Times, skrevet av James Comey.

I går stod det en kommentar på trykk i New York Times som bør leses av alle som ønsker å bli ledere eller jobbe med ledere. Kommentaren er skrevet av tidligere FBI sjef, James Comey, en kontroversiell skikkelse som er både forhatt og beundret. Comey fikk sparken (på Twitter) av presidenten etter at han ikke ville erklære seg personlig lojal til Trump. Artikkelen minner meg om diktet IF av Kipling, og essensen er at hvis du ikke har integritet, hvis du ikke tør å si hva du mener, hvis du ikke protesterer, så spises sjelen din sakte opp.

HANDLER OM INTEGRITET: Når toppledere lyver eller lanserer forvrengte virkelighetsbeskrivelser, må man velge hva som er viktigst: sannheten eller jobben. Velger man det siste, mister man sjelen sin, skriver James Comey i New York Times. Foto: Carl Størmer © 2019

Kan bli en klassiker. Uansett hva man må mene om Comey, har han skrevet en artikkel som kan bli en klassiker og som også er forbilledlig i sin balanse mellom å komme med påstander og gi eksempler. Essensen i artikkelen er at alle i en ledergruppe ødelegges hvis topplederen mangler integritet og ikke blir utfordret. Hvis lederen løgner og halvsannheter blir stående uimotsagt, blir også alle hans medarbeidere medskyldige, sammensvorne.

Ikke alle har integritet. Comey trekker frem Mattis, tidligere forsvarsminister, som en av de som tok sin hatt da Trump gikk over streken. Mattis hadde integritet, men så var han også en general, og hvor mange finnes det av dem?

Comey skriver, hva gjør du når du sitter sammen med verdens mektigste personer og vedkommende lyver? Når han påstar at han hadde tidenes største oppmøte da han ble innsatt som president. Stopper du ham og sier, «unnskyld Donald, nå overdriver du vel litt?» Kommer du til orde? Eller holder du klokelig kjeft? Tenker du kanskje at det er bedre å holde kjeft slik at du kan være her og påvirke? Hva blir viktigst? Å beholde jobben slik at du er innafor og kan påvirke? Eller er det bedre å sette ned foten, fortell presidenten at han ljuger, for deretter å bli sparket (via twitter). Høy integritet, ingen innflytelse. Hva setter du høyest? Jobben din eller demokratiet?

Comey fortsetter: Mange flinke folk mangler den indre styrken til å motstå ledere som Trump. De ender opp med å spise kameler for å overleve og det kommer de aldri over. Det merker dem for alltid, og de blir fortapt, sakte men sikkert. Det krever integritet for å unngå en slik situasjon fordi ledere som Trump spiser sjelen din i små biter.

Begynner i det små. Det begynner med at du ikke sier noe mens lederen lirer av seg usannheter, både privat og i offentlige sammenhenger. I møter kan han si ting som «alle mener» eller ting som er «åpenbart sanne», uten at noen utfordrer ham, skriver Comey, og påpeker at det var akkurat det som skjedde under den private middagen han hadde med presidenten 27 Jan 2017, en middag der det var vanskelig å få sagt noe i det hele tatt fordi presidenten snakket uavbrutt.

Alternative virkeligheter. Å snakke uavbrutt slik at ingen kommer til orde, er også en teknikk for selge inn ens egen versjon av sannheten, ens egen alternative virkelighetsoppfatning uten at noen andre kommer til orde. Sitter man i et møte med en slik leder kan man få inntrykk av at alle er enige fordi de ikke tar til motmæle.

Det oppstår et gruppepress. Du sitter i et møte med presidenten mens hele verden ser på, og du gjør hva alle de andre gjør: du roser lederen opp i skyene og hvor heldig du er som får lov til å være en del av et slikt ekslusivt kollegie.

Adferd normaliseres. Det neste som skjer er at lederen angriper verdier og institusjoner du bryr deg om. Verdier du alltid har beskyttet, verdier du har kritisert tidligere ledere for ikke å ta alvorlig nok. Og alikevel tier du. Og hva skal du si? Vi snakker tross alt om verdens mektigste mann.

Det plager deg. Du føler at du burde gjøre noe, men hans usannsynlige oppførsel gjør at du forteller deg selv at du kan gjøre mer nytte for deg ved å bli enn ved å slutte. Du forteller deg selv at du er for viktig til å bare forsvinne ut av systemet, du er for viktig for landet, særlig akkurat nå.

Du tier. I følge Comey kan du ikke si noe av dette høyt, kanskje ikke engang til din egen familie. Men dette er en krise, du lever i en nasjon som ledes av en dypt uetisk person, og da blir dette ditt bidrag, ditt offer for ditt land. Du biter tenna sammen og holder ut. Du er smartere enn denne personen, og dette er ditt offer, ditt bidrag. Der andre har fått sparken skal du vise dem at du kan gjøre en forskjell.

Du blir en av dem. For å fortsette må du være en del av et team. Du begynner å bruke lederens språk, du roser ham for det han har fått til, og for hans verdier og innsikt.

Og da har du tapt, skriver Comey. Da har Trump spist sjelen din.

Ledelse, Samfunn, Strategi, Teknologi

Militær innovasjon og strategi: sakker USA akterut?

Legg igjen en kommentar

USA forbedrer gårsdagens løsninger. Forleden leste jeg en spennende artikkel i Foreign Affairs (mai/juni 2019) om fremtidens militære, «The New Revolution in Military Affairs » av Christian Brose. Iflg artikkelen har USA investert så mye penger i å kjempe gårsdagens krig at de er i ferd med å miste sitt komparative fortrinn til innovatører som tenker helt annereledes. Amerikan er ikke lenger innovative, de er mest opptatt av forbedre morgendagens teknologi, og konsekvensen kan være at de plutslig går på et skikkelig tap fra en motstander som ER innovativ og som tenker helt annerledes.

David og Goliath. Brose beskriver en morgendag der f.eks. Kina bruker sitt fortrinn i bl.a. kunstig intelligens og innsamling av brukerdata til å utvikle svermer av selvkjørende dødsmaskiner som tar rotta på superdyre dingser i milliardklassen. Under åpningsermonien i OL i Korea i 2018 fikk man se animasjoner på himmelen, tegnet i lys av 1218 droner som var synkronisert i sine avanserte bevegelser. Tenk hva en slik gruppe armerte droner kunne gjort mot et hangarsskip. 

GAMMELT RÆL:  Det hjelper ikke å flikke på verktøyet hvis det er utdatert eller irrelevant.

Overdimensjonering.Nanoteknologi kan gjøre visse forsvar overdimensjonert. Det blir litt som å stenge rottene ute for så å bli spist av maur. Det hjelper ikke å ha armert betong på alle kanter hvis en mikrodrone smyger seg inn og tar ut personer basert på ansiktsgjennkjenning eller hvis et virus kupper datasystemet ditt.  

Penger og fantasi. Problemet er ikke penger men fantasi. Det er det du ikke vet at du vet som tar rotta på deg sa tidligere forsvarssjef under Bush, Donald Rumsfeldt. Disruptiv teknologi som kunstig intelligens, nanoteknologi, ansiktsgjenkjenning, kvantum computing, selvkjørende biler, droner mv. vil redefinere krigføring; både hvem som er fienden, hvor vi sloss, og hvordan krypterer, ja rett og slett hvordan vi bedriver krigføring redefineres.

Sårbare satelitter. Brose tenker seg en fremtid der svermer av droner tar ut satellitter i verdensrommet slik at vi plutselig ikke lenger kan navigere. Vi blir hele tiden mer avanserte, men jo mer avanserte vi blir, jo mer sårbare blir vi; små feil får store konskvenser når de backes av kraftig teknologi. 

Strategi blir viktigere. Artikkelen får meg til å tenke på a) hvor sårbart alt er, b) hvor fort det utvikler seg når det hele skjer digitalt og c) hvor mye viktigere strategi og beslutningskvalitet blir når alle beslutninger gires opp med teknologi. Det er annerledes å a bomme med pil og bue enn med et atomvåpen. 

Destruksjon blir kraftigere og billigere. Det får meg også til å reflektere over hvor fort teknologi normaliseres; det vi syntes virket umulig for bare få år siden, tar vi nå for gitt. Men teknologiens mørke underside ligger i Moores lov anvendt på destruksjon: hver 18. måned dobles den destruktive kraften og prisen halveres. Det betyr at destruksjonens verktøy «demokratiseres» på samme måte som all annen teknologi.

Samfunn, Strategi, Struktur

Kraftprisene i 2030 — hva sier man om dem?

Legg igjen en kommentar

Med økende kompleksitet i hele samfunnet, blir det vanskeligere å si noe om fremtiden.  Kraftsektoren er et godt eksempel.  Mitt poeng er at hvis vi ikke kan si noe om fremtiden, er det desto viktigere å forstå hvilke faktorer som bidrar til den uforutsigbarheten vi MÅ forholde oss til.

Forleden ble jeg spurt om å mene noe om en rapport skrevet av NVE om verdien av norsk energi i 2030.  Min tolkning etter å ha lest den korte rapporten, var at det er vanskelig å si noe om fremtidens kraftpriser fordi så mange faktorer spiller inn på hverandre på en måte som skaper uforutsigbarhet.  Det norske kraftmarkedet integreres mot Europa, vi kommer til å produsere mer miljøvennlig energi (mer sol, vind, gass, mindre olje og atom), ny teknologi vil effektivisere kraftforbruket, og politiske beslutninger vil stimulere eller dempe.  Dessuten er uansett den største faktoren prisen på bensel.

Rapporten var sortert på disse trendene, men fordi de var behandlet i ulike kapittel, ble det vanskelig å se samspillet i mellom dem.  Hva med å sortere på effekt? spurte jeg i en workshop vi hadde i uken som gikk.  Hvilke faktorer driver tilbud og hvilke driver etterspørsel?  Hvis vi ikke kan si noe om verdien på norsk kraft i fremtiden kan vi kanskje si som kan få oss til å forstå det komplekse systemet som påvirker tilbud og etterspørsel?  Etter litt diskusjon frem og tilbake, kom vi frem tre mulige strukturer på rapporten:

 

  1. Organiser på driver:  Et kapittel for hver driver med en beskrivelse av hvordan en driver ville påvirke tilbud og etterspørsel.
  2. Organiser på effekt:  Et kapittel for hver effekt med en beskrivelse av hvilke drivere som ville påvirke først tilbud og så etterspørsel.
  3. Organiser på tid:  Et kapittel for hvert tidsinterval, i dette tilfelle 2017-20, 2020-25 og 2025-30, med en beskrivelse av hvordan de ulike driverne ville påvirke hverandre og tilbud/etterspørsel over tid.

 

Den første måten ville fortelle leseren hvilke drivere som påvirker prisene, men fordi hver driver ville få sin egen del av dokumentet, ble det vanskelig å vise det innbyrdes samspillet mellom driverne.  Den andre måten, å sortere på tilbud og etterspørsel, ville få frem samspillet mellom driverne, men ville ikke få frem nødvendigvis hvordan man kunne forvente utviklingen over tid. Den tredje måten vise samspillet over tid.  Ved å vise en matrise med faktorer vertikalt og tidsakse horisontalt, kunne vi i et forord vise et makrobilde som ga leseren det store bildet først.  Leseren ville kunne se hvilke faktorer som slo inn  når,  og visuelt kunne man også illustrere hvordan disse faktorene påvirket hverandre.  Når leseren gikk igjennom rapporten ville det hele tiden være tydelig hvor man var og hvor man skulle.

For meg var øvelsen et godt eksempel på hvor viktig det er å diskutere struktur før man begynner selve skriveprosessen.  Ulike strukturer gir ulikt perspektiv, og den første man tenker på er ikke alltid den optimale i forhold til det man ønsker å formidle.

 

 

Foredrag, Jazzkoden, Ledelse, Smultringen, Strategi

Foredrag for ledergrupper: Kontroll er for nybegynnere

Legg igjen en kommentar

Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål.  Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.

Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.

Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering.  I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet.  Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få  fleksibilitet.  Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer.  I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves.  Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.

Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.

Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid.  Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres.  Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere.  Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse.  I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.

Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.  

Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk.  Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene.  Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet.  Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er.  Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.

Karriere, Markedsføring

Video virker

Legg igjen en kommentar

Å kunne lage forklaringsvideoer kommer til å bli viktig.

Forleden skulle jeg presentere et tilbud til en mulig oppdragsgiver. Jeg hadde sendt ut et tilbud noen dager tidligere, og i møtet skulle vi gjennomgå tilbudet. Tidlig den fredagen fikk jeg en innskytelse og laget kjapt en tre minutters video der jeg snakket meg gjennom tilbudet. Før jeg spiste frokost lastet jeg videoen opp til Youtube og sendte lenken til oppdragsgiveren.
Da jeg ankom resepsjonen til kunden, ble jeg møtt av min kontaktperson. Hun smilte og sa, «jeg skal egentlig ikke si det, men vi har sett videoen, og du har allerede overbevist oss.»
Snakk om innsalg. Der og da bestemte jeg meg for at jeg skal lære meg å lage gode expainervideoer. Jeg tror det kommer til å bli viktig å kunne for brorparten av de som ikke blir automatisert bort fordi det er en komprimert måte å kommunisere på der mye og rik informasjon kan formidles på rekordtid på en personlig måte.
Videoen jeg laget den morgenen laget jeg på under ti minutter. Jeg øvet meg på hva jeg ville si, koblet til en ekstern mikrofon, satte iPadden på record og tegnet på et digitalt ark mens jeg fortalte hva tilbudet innebar.
Oppdraget er også ganske kult: Jeg trene deltagere i statens topplederprogram.

Foredrag, Ledelse, Smultringen, Strategi

Smultringen: Det viktigste er å tilpasse seg. En modell for tilstedeværelse.

1 kommentar

Du ser ingen hvaler på wale-watching hvis du har nesa i mobilen, og du vil helst ikke forstyrres hvis du kjører en stor buss fullstappet med passasjerer.  Samtidig, skal du fordype deg i noe, en bok eller en vanskelig epost, vil du ikke forstyrres.  Raske og uforutsigbare endringer krever at vi følger med på det som skjer, enten vi snakker om trafikk eller en viktig samtale.  Dyp refleksjon eller travle rutineoppgaver kan vanskelig kombineres med høy grad av tilstedeværelse.

Korversjonen av Smultringen

For for å være helt tilstede må du konsentrere deg,  skyve vekk bekymringer og legge vekk mobilen.  Tilstedeværelse krever konsentrert bruk av sanser her og nå.

En nyttig selvlaget modell for balansering av refleksjon og lytting, er Smultringen.  Essensen i Smultringen er vi fordeler mental kapasitet mellom lytting (i utvidet forstand, sensemaking) til det som skjer utenfor oss selv og en indre dialog som skjer inne i vårt eget hode.  Er du for opptatt med egne tanker eller koordinasjon av egne handlinger, blir det vanskeligere å høre det som skjer utenfor deg selv.  Og motsatt, skjer det for mye utenfor som du må følge med på, blir det vanskelig å reflektere eller få ting gjort.

Her ser du Smultringen:

Smultringen: Total kapasitet – Indre dialog = lyttevne. For å øke lytteevnen må vi redusere den indre dialogen. For å agere er vi avhengige av den indre dialogen.

Tenk deg to sirkler, en liten inne i en større sirkel.  Den store sirkelen er din totale oppmerksomhet på et gitt tidspunkt.  Den indre sirkelen er den delen av din totale oppmerksomhet som brukes til en indre dialog, en forutsetning for å kunne bruke dine observasjoner til noe som helst.  Din lytteevne er total oppmerksomhet minus indre dialog, og der den delen du har mest kontroll på er den indre dialogen.  Lytteevnen er det jeg kaller smultringen, det grønne feltet i illustrasjonen over.  Hvis din indre dialog blir for aktiv eller hvis du spacer ut og bruker oppmerksomheten på feil ting, går det på bekostning av din evne til å følge med på de viktige endringene, de du ikke har kontroll på.   Hvis din indre dialog blir for aktiv, blir smultringen tynn og pistrete og du klarer ikke lenger holde tritt med det som skjer utenfor deg selv.  På den annen side, hvis smultringen blir for tykk, går det på bekostning av din evne til å bearbeide og reagere på det du observerer.

 

Jeg tenker meg at min evne til å lytte og mitt behov for å lytte avhenger av situasjon.

Smultringen balanserer lytting og indre dialog. Skjer det mye uforutsett er blå smultring best. Skjer det mye samtidig som du må reagere på det som skjer, er grønn smultring best. Leser du epost i møter der det ikke skjer så mye, er gul smultring en god beskrivelse, og jobber du med rutine oppgaver eller forsøker å løse et vanskelig problem alene på kontoret, er rød smultring best.

  1. Blå smultring.  Uvisshet og mulig fare:  All oppmerksomhet brukes til å forstå hva som skjer.
  2. Grønn smultring:  Forventet uforutsigbarhet.  Lytteevne og evne til å respondere må balanseres.
  3. Gul smultring:  Forutsigbare endringer over lang tid.  Du bør høre litt i tilfelle noe skjer
  4. Rød smultring:  Handling eller refleksjon viktigst enn å lytte.

Blå smultring:  Lytting er viktigst

I en situasjon der du er avhengig av ekstern informasjon for å vite hva du skal gjøre, og der det å forstå er en forutsetning for å gjøre noe som helst, kan det være fornuftig å flytte oppmerksomhet vekk fra en indre dialog.  Dette er det som skjer når du får øye på et rådyr og det samtidig værer fare; det fryser all bevegelse og går inn i en blå smultring.

Grønn smultring:  lytting og respons balanseres

I f.eks. en samtale eller i et samspill fungerer den grønne smultringen best fordi du både klarer å høre det som blir sagt og klarer å forstå hva du skal gjøre med informasjonen du tilegner deg.  Hvis det som blir sagt er forvirrende, fornærmende eller forutroligende, kan det føre til at din indre dialog blir så opptatt av å bearbeide det du hører at du går inn i en gul eller rød smultring.  Da hører du ikke lenger hva som blir sagt, og sjansen for misforståelser øker.  Dette gjelder også andre veien; hvis du sier noe som skaper forvirring eller forferdelse kan det medføre at din tilhørere ikke lenger hører hva du sier i fortsettelsen.

Gul smultring:  du hører litt men er mest opptatt med din egen reaksjon

Her går du fra grønn smultring, kanskje i et øyeblikks iver over noe som ble sagt, eller noe du ikke forstod, og plutselig hører du ikke lenger alt som sies.  Gul smultring er også typisk hvis det som skjer utenfor deg selv ikke interesserer deg, hvis det er forvirrende, eller hvis det ikke skjer så mye; da mister du eksternt fokus, og tenker på sommerferien, sjekker epost eller tegner på et papirs.  Et ledermøte der alle har laptop fører fort til gule smultringer.

Rød smultring:  du hører lite men får gjort mye

En rød smultring indikerer at mesteparten av din mentale kapasitet brukes på å tenke/gjøre.  Den ytre sirkelen, din lytteevne er minimal, men din indre dialog, din evne til å analysere, prioritere og koordinere egne handlinger, er godt utnyttet.  Ytterpunktene her er en fabrikkarbeider ved et samlebånd, eller en programmerer som koder.  Fabrikkarbeideren er travelt opptatt med en repetitiv rutineoppgave som gjøres fortest mulig.  Programmereren løser et vanskelig problem, tenker, taster, tester, justerer.  Begge er dypt inne i sitt eget univers, fabrikkarbeideren med rutineoppgaver, koderen med et unikt problem som krever refleksjon og justering.  Begge har begrenset evne til å følge med på endringer utenfor seg selv.  Skal de klare det, må de gjøre smultringen større ved å flytte oppmerksomhet fra den indre dialogen til smultringen.  De mister verdien av å tenke/gjøre, men får viktig informasjon som kan være avgjørende for å gjøre de riktige tingene.

Rød smultring: Chaplin hører ikke hva formannen sier fordi han er så opptatt med å holde tritt med samlebåndet. Koordinasjon av egne bevegelser krever indre dialog.

Ved samlbåndet har Chaplin høy forutsigbarhet.  Han vet hva han skal gjøre og han vet hvor fort han må gjøre det. Hastigheten på båndet er maksimert i forhold til hvor fort han klarer å koordinere sine egne enkle beveglser; går båndet saktere, kan Chaplin gå til gul eller grønn smultring.  Men gjør han det, er han, sett med formannens øyne, ikke like effektiv. Tradisjonell effektivitet handler i stor grad om å få folk til å jobbe med klart definerte oppgaver så effektivt at de har en rød smultring.  Ulempen er at hvis det skjer uforutsette hendelser, vil en arbeider med rød smultring være for travel til å kunne observe hva som skjer.  Rød smultring gir altså liten fleksibilitet i forhold til det uventede.

Rød smultring forekommer også når du er dypt inne i din egen verden.  Når du skal løse et vanskelig problem, skrive en instruksjon til en database eller forsøke å finne ut hvordan du skal strukturere et foredrag du skal holde må du fordype deg.  I slike situasjoner har du en intens indre dialog og du er lite mottakelig for eksterne forstyrrelser.

En situasjonsbestemt modell som funker på flere nivåer

Smultringen fungerer fraktalt: både på individ, team og organisasjonsnivå.  Smultringen er situasjonsbestemt;  ulike situasjoner fordrer ulik mix av tilstedeværelse og evne til handling.  Smultringen er en grov forenkling og uferdig; mange nyanser mangler.  Smultringen gir folk en felles metafor for å snakke om hvordan de balanserer høre/gjøre, effektivit/fleksibilitet.  De ulike fordelingene er hverken gode eller dårlige, men de er nyttige i ulike situasjoner; en rød smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å ha en samtale, og en grønn smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å tenke eller få gjort unna rutineoppgaver.

I neste blogpost ser jeg mer på hvordan vi kan påvirke vår indre dialog og hvordan vi kan utløse mer lytting hos oss selv og andre i situasjoner der det er viktig.

 

Foredrag, Karriere, Strategi

Livet er uforutsigbart: vanskelig å planlegge men mulig å navigere.

1 kommentar

I komplekse systemer finnes det ingen riktige svar.

Korversjonen:  I denne bloggposten beskriver jeg hvordan et kompleks system er uforutsigbart og vanskelig å kontrollere.  Tradisjonelle ledelsesmodeller og planer fungerer dårlig.  Det viktigste blir å være forberedt, fleksibel og helt tilstede i øyeblikket.

Først en historie: I 2013 twittret Justine Sacco en morsomhet før hun satte seg på flyet på vei til Afrika  Da hun landet åtte timer senere, hadde hun mistet jobben; hun var forhatt av millioner av mennesker som hadde oppfattet hennes tweet som rasistisk og støtende, og en skokk av fotografer møtte henne på flyplassen og blastet bildet hennes ut i cyberspace.  Snakk om uforutsigbarhet.

Et kompleks system består av gjensidige påvirkelige elementer, ofte med et mål, som i et nettverk.  Tenk på en skokk med folk på epost, et sosialt netteverk som Twitter, hunder som leker på en gressplen, et spill sjakk eller et band som jobber sammen over lang tid.  I slike systemer reagerer aktørene på «noe»,  og det kan finnes et hensikt. Fordi hvert element i nettverket har mange måter å reagere på, er systemet grunnleggende uforutsigbart, vanskelig å forstå og umulig å kontrollere. Det er umulig å forutsi hvordan folk, dyr eller algoritmer vil reagere, og igjen hvordan andre vil reagere på deres reaksjon. Det er umulig å si hva en “riktig reaksjon” er fordi alt må sees i sammenheng og fordi hver enkelt aktør har et uendelig antall valgmuligheter, både i forhold til hvordan de oppfatter sammenhengen og i hvordan de reagerer. Det er umulig å pønske ut hva du skal gjøre før du vet mer, før du er i situasjonen, og i øyeblikk må du akseptere det som skjer, forstå sammenhengene best mulig og bruke det du vet til å formulere en relevant respons, selv om du ikke alltid har hele bildet.

Sjakk er et kompleks system

I sjakk, som i livet, styres spillet av situasjonen på brettet der og da. Når hvert trekk trigger uendelig antall mulige mottrekk blir det mye viktigere forstå brikkenes sammenheng og muligheter fremfor å pønske ut en perfekt plan før man starter.  Spørsmålet, “Hvis min bonde står på A2, hva bør jeg gjøre da?” gir ikke mening uten kontekst; riktig svar vil være avhengig av hvor de andre brikkene står. Context is King.  Den beste er ofte den som har best evne til å se muligheten som ligger i situasjonen og som vet hvordan potensialet kan utnyttes.  Her er observasjonsevne orginalitet viktigere enn lydighet og presisjon.

En samtale er et kompleks system

En samtale er et kompleks system, aldri like og forventet uforutsigbare, tiltross for at de er bygget opp av 29 bokstaver satt sammen som snøkrystaller for å representere en ide vi ønsker å formilde som en respons på noe noen har sagt. Dette er grunnen til at samtaler aldri er helt like; alt som sies gir en uforutsigbar respons på noe noen har sagt.  Samtaler gir en effekt vi ikke alltid kan forutsi eller kontrollere.

I en samtale er det bedre å forstå konteksten før du bestemmer deg for hva du skal si.  En plan er å ta beslutninger tidlig. Å improvisere er å utsette en beslutning til du vet mer om alternativer og konsekvens. Trenger jeg regntøy om en uke? Jeg venter og ser.  Må jeg være ute hvis det regner?  Det kommer an på.

Skøyteløpere, hvis de reagerer på hverandres posisjon, er et kompleks system. Foto: Carl Størmer

I turbulens kan det være lurt å utsette beslutninger til du vet mer

Det å utsette beslutninger til vi er situasjonen, er opplagt i en samtale eller i sjakk.  Når noen alikevel insisterer på en plan, kan det være fordi de har bakgrunn fra systemer som ikke er komplekse som f.eks. en produksjonprosess.  Å lage en pizza kan være komplisert men det er ikke komplekst (hvis du lager den alene).  Jeg kan planlegge på forhånd når den skal være ferdig, og følge en oppskrift som gir det ønskede resultat.  Skal jeg holde en tale i et bryllup kan jeg planlegge hva jeg skal si fordi settingen er kjent.  Hvis brudens far plutselig brøler «nå er det nok!» midt i min tale, kan det hende at en improvisert avslutning er bedre enn den jeg hadde planlagt.   Når settingen er kjent kan jeg bruke en oppskrift, en plan, et script.  Skjer det noe uventet, kan det være bedre å tilpasse seg det som skjer.

Livet er et kompleks system

Ser vi på livet som et komplekst system, er det ganske opplagt at vi ikke vet hva som kommer til å skje.  Vi kan godt ha en plan, men retning er viktigere, og vi må være fleksible.  Vi må akseptere det vi ikke kontrollerer og gripe mulighetene når de oppstår.  When opportunity knocks, open the door.  

Ha en strategi, men vær fleksibel

Clay Christensen, professor på Harvard Business School, sier i boken How Will You Measure Your Life at veldig mange av de flinkeste elevene hans unnlater å utnytte de mulighetene som oppstår underveis fordi de har en karriereplan de føler at de må følge. Christensen selv forteller om hvordan han egentlig hadde tenkt å bli journalist, men hvordan det hele tiden dukket opp andre muligheter som han grep, muligheter han ikke kunne ha forutsatt på forhånd. Sånn sett beskriver han nesten en klatretur opp et stort eiketre hvor det er bedre å ha en vag ide om hvor du skal og så klatre i den retningen fremfor å bestemme hele turen på forhånd. Dukker det opp en uventet mulighet underveis som gir bedre forventet avkastning enn den retningen du er på, så kanskje du korrigerer litt på kursen. Ender du opp på feil gren, kan det være bedre å se etter nye muligheter der du er fremfor å klarte nedover igjen. Han kaller det å utnytte mulighetene der du befinner deg for en “emergent strategy”.

Livet er som å klatre opp et tre uten å helt vite hvor du skal. Hva er ditt tre?

Dette sparer jeg til senere:  Viktigheten av å avgrense systemer, viktigheten av å observere det du ikke kan kontrollere, og viktigheten av å ikke sløse med oppmerksomheten.  Skriv gjerne en kommentar til meg hvis det er noe av dette som trigger deg.

Foredrag, Karriere, Kultur, Strategi

I går: Et improvisert foredrag om jobb og kunst som strategi

11 kommentarer

I går holdt jeg et foredrag for en klasse på Høyskolen Kristiania, invitert av min venn og tidligere kollega Karl Philip Lund.  Før jeg gikk inn, brukte jeg en time på å storyboarde foredraget, men som vanlig var jeg dårlig til å følge min egen plan.  I stedet brukte jeg foredraget til å øve på å improvisere.

Jeg snakket om Jazzkoden, om hvordan vi kan påvirke når vi ikke har kontroll, basert på egne erfaringer fra kunst (billedkunst, utøvende kunst og litteratur), kommers (som programmerer, konsulent, selger og IT grunder) og kriser (ett år på intensiv som pårørende, leder i finanskrise og en slagrammet kone).  Kort oppsummert handler jazzkoden om hvordan man kan få til fleksibilitet i team som må håndtere forventet og uventet uforutsigbarhet.  Kort fortalt, for å improvisere må vi til en viss grad slippe taket, legge merke til mest mulig, og bruke alt man har (ref Robert Poynton on the value of improvisation – YouTube).

Erkjenn at du ikke har kontroll. Et av mine første barndomsminner er å se min mor danse på vårt kjøkken i Spania med en full Guardia Civil, en spansk politimann.  Jeg, en usikker fireåring, legger først merke til politimannen, ser hans flotte sorte uniform og bandolær, og fireåringen tenker først at de må kontakte politiet, men innser så at politiet allerede er der.  Den lille gutten føler en intens følelse av å ikke ha kontroll, en følelse som de aller fleste kommer i kontakt med tidlig i livet fordi vi da i stor grad domineres av voksne mennesker som forsøker å kontrollere oss.   I dette tilfellet ble politimannen så full at han sovnet uten at noen ble skadd, men ved å tenke på denne episoden etterpå har jeg forstått hvor liten kontroll vi har over livene våre.

For de aller fleste sitter det langt inne å erkjenne alt det vi ikke har kontroll på.  Resultatet er at vi bruker mye krefter på å kontrollere faktorer som ikke lar seg kontrollere.  Tenk bare på hvordan foreldre og lærere forsøker å kontrollere oss.  Tenk på hvor vanskelig det er å kontrollere et annet menneske, sin egen kropp, dyr, internasjonal politikk, boligmarkedet eller trafikken på Ring 3.  Når faktorene ikke lar seg kontrollere selv av de mektigste i verden, har vi ofte å gjøre med komplekse systemer, systemer der ulike elementer gjensidig påvirker hverandre med en felles hensikt.  I et møte kan hensikten være å finne ut hvordan man skal løse trafikkproblemene i Oslo, eller det kan være en løs samtale der hensikten er å bli bedre kjenet, i oppdragelsen av en hund kan hensikten være å få en lydig hund, og komplekse systemer påvirkes ofte gjennom at man endrer elementene, øker/reduserer kontakten mellom elementene, eller endrer hensikten.

Trikset er altså ikke å forsøke å kontrollere været, men heller tenke på hvordan man være best mulig rustet det været vi ikke kontrollerer.

Spill mens du øver.  I min oppvekst bodde jeg med min mor, Sidsel Paaske (se utstilling på Museet for samtidskunst som står ut februar).  Min mor var en selvlært kunstner, og hver dag måtte jeg gå igjennom atelieret for å komme til kjøkkenet.  Min mor jobbet om natten, og hver morgen lå det en skokk med arbeider på gulvet til tørking.  Det spennende syntes jeg, var å se utviklingen og hvordan hun, etter som hun ble mer erfaren, ikke jobbet raskere, men hvordan hun gjorde mindre på hvert bilde.  Hun ble flinkere til å bruke den maleriske stillheten, det hvite slik en musiker påvirker musikken ikke bare gjennom hva hun spiller, men også ved ikke spille.

Det som kjennetegnet min mors utvikling som kunstner, var at hun eksperimenterte hele tiden.  Hennes bilder var et biprodukt av hennes nyskjerrighet og skapertrang, omtrent som tomflasker etter en god fest; visste man ikke bedre kunne man tro at festen handlet om å produsere tomflasker. Min mor utviklet altså en strategi for læring der biproduktet av eksperimentene, bildene, kunne selges.  Min mors motto var, Vi spiller mens vi øver.  I det la hun at hun alltid øvet, også når hun skulle lage en leveranse som noen kunne være villige til å betale for.  Hennes eksperimenter beveget seg langs en tidsakse der hun hadde en dialog med lerrettet.  Først laget hun en strek på lerretet. Ved å lage en strek begrenset hun antall muligheter for neste strøk.  For hvert strøk reduserte hun antall muligheter for fremtidige strøk til hun ikke syntes flere strøk ville gjøre bildet bedre.  Da var hun ferdig og startet igjen med et nytt bilde.

Jeg tenker at denne innfallsvinkelen minner veldig om en god mal for et liv.  Når du tar valg eliminerer du opsjoner, men ny opsjoner åpner seg.  Når min mor fikk meg som 19 åring og så skilte seg og ville bli kunstner, hadde hun lagt noen tydelige føringer for sitt eget liv som ga retning.  Hun var kunstner og enslig mor.  Det begrenset henne, men det ga henne også et fokus og fikk henne til å konsentrere seg på de mulighetene som fantes i det universet hun hadde til rådighet.  Det viktigste jeg lærte av henne var å hele tiden eksperimentere, å vite at for hver gang du gjør noe så blir du bedre, og å vite at en god improvisatør er en som erkjenner at man for å ha høy produksjon også må akseptere vekslende kvalitet, men at selv på en dårlig dag er kvaliteten på et så høyt nivå at du kan stå for det du lager.

Et kompass er viktigere enn en  plan.

Dette var en formulering jeg lanserte i fjor i denne klassen.  Det jeg egentlig sier her er det er viktigere med en retning og en intensjon, og at det ikke alltid gir mening å ha en detaljert plan hvis du vet at du står overfor uforutsigbarhet.  Når det er tilfelle må du heller vite noe om hvor du vil, forsøke å forstå hvilke hindringer som står i veien, forstå hvilke dynamiske elementer som påvirker hverandre, og teste ut hva som funker og om du kan avdekke repeterbare reaksjonsmønster er i systemet.  I livet er det mye viktigere å ha en retning enn å ha en plan.  Planer forandres hele tiden fordi forutsetningene forandrer seg.  Da min kone Ane fikk slag, måtte vi legge om.  Vi måtte akseptere at livet ble et annet og da vi først hadde akseptert at vi var på vei i en annen retning, kunne vi se etter muligheter i vår nye tilværelse, vi kunne navigere mot en annen kurs, uten egentlig å ha en plan for hvordan vi skulle komme oss videre.

I et automatisert samfunn blir jobbene stadig vanskeligere

Flere ville snakke om arbeidslivet.  Når enkle oppgaver forsvinner, blir de resterende jobbene de som ikke lett lar seg automatisere. Mye av dagens ledelsesfilosofi er basert på samlebåndet (tenk Chaplin fra Modern Times).  I en fabrikk er det viktig at alle holder tritt med samlebåndet og at man er lydig og punktlig.  Alle må komme når de skal, en arbeider skal kunne erstattes av en annen, og for at båndet skal bevege seg raskest mulig, er det avgjørende at alle konsentrerer seg på arbeidet og gjør oppgavene på en mest mulig rasjonell måte.  I slike systemer finnes en metode som er best, og for å få gode resultater må observere, kategorisere og agere (Ref Snowdens Cynefin modell).  I et jazzband eller i et viktig møte er situasjonen en annen.  Der styres tempo av interaksjonen mellom møtedeltagerne og deres evne til å forstå og reagere på det som blir sagt.  Effektivitet er vanskeligere å få til, mens man kan påvirke effekten.  Lydighet og punktlighet er ikke så viktig som kunnskap, årvåkenhet, og fleksibilitet.  Det gjelder å være helt tilstede, forstå hva som blir sagt før man gjør seg forstått (Covey, Seven Habits of Highly Successful People).  Det gjelder å kreativ og avslappet.  I et jazzband går det ikke an å effektivisere på tid/kost, det er kun mulig å påvirke effekten i gruppen, musikken, ved å være helt tilstede spille sammen med de andre musikerne på en måte som gjør at interaksjonen blir best mulig.  Det spiller ingen rolle hvor flinke hver enkelt er hvis de ikke klarer å innordne seg musikken.  Det er musikken som bestemmer, og alle gode musikere vet hvordan de skal påvirke og når de skal innordne seg.  Det hjelper ikke å ha god teknikk hvis du spiller ikke passer inn i sammenhengen.

Kommenter gjerne hvis du er uenig, lurer på noe eller vil legge til noe.

I løpet av helgen skriver jeg mer om hva vi snakket om:

I komplekse systemer finnes det ingen riktige svar. 

Smultringen:  hvordan skape tilstedeværelse i turbulente situasjoner

Øvelser:  Hvordan skape læring der elevene blir engasjerte?

Arbeidsdeling er å jobbe hver for seg  Samspill handler om å hjelpe hverandre. 

Hvordan velge jobb?  

Fast jobb vs frilanser.  

Samfunn, Sosiale medier, Strategi, Teknologi

Hvor ville iKuppforsøket i Tyrkia vært uten Apple?  

Legg igjen en kommentar

Kuppforsøket i Tyrkia fikk meg til å forstå mer om hvor viktige sosiale medier og spesielt live video er for å mobilisere mennesker og hvor fort det skjer. Det minnet meg at samhandling tar av når folk har tilgang til den samme informasjonen samtidig.  Erdogan mobiliserte sine tilhengere på minutter via en iphone!  I løpet av minutter var gatene i Istanbul og Ankara fylt med flaggviftende sommerkledte Erdogantilhengere som ropte «Allah u Ekber”.  Ikke en kvinne i sikte.


Det var på vei hjem fra en middag at vi hørte om kuppet i Tyrkia. Den britiske BBC oppleseren visste fint lite, men fikk det alikevel til å høres vesentlig mer interessant ut enn de norske fra NRK som heller ikke visste noen ting.
Da vi kom hjem var klokken litt over elleve hev jeg meg over iPadden og forsøkte å lese på vg.no, The New York Times, The Guardian og CNN. Jeg satte også på lyd fra BBC på telefonen. Ingen visste noe særlig, og alle fulgte med på det samme: Twitter.

Den amerikanske utenriksministeren skrev: «vi vet lite på det nåværende tidspunkt.» Noen kommenterte, «Kerry følger også med på twitter og vet like lite som oss andre.»  Plutselig dukket det opp et bilde av en iphone med president Erdogan på Facetime. Noen skrev, «det første iKuppet.» CNN overførte den tilsynelatende impotente Erdogans talking head på fjernsynet. Noen skrev, «En fyr på Facetime har ikke mye kontroll.»  Det skulle vise seg å være feil.

Presidenten oppfordret alle til å gå ut på gatene. Bare minutter senere begynte det å dukke opp små videoersnutter fra Istanbul og Ankara som viste enorme menneskemengder — utelukkende menn, mange med skjegg (typisk for Erdogan tilhengere iflg. Foreign Affairs artikkel lenket nederst i denne posten), ikke én kvinne.  Som små maure myldret de ut mens biler som tutet, soldater  stod oppstilte med våpen, stridsvogner raste forbi.   Felles for nesten alle videoene var at de var de ble streamet live.  Jeg var vitne til et historisk drama i sanntid som var nesten umulig å rive seg løs fra.

Jeg fulgte en motorsyklist som kjørte mot trafikken til et sykehus. Til høyre i videoen kunne jeg se hvor mange som fulgte videoen. Da jeg startet hadde han 5000 følgere. Innen han kom frem til sykehuset hadde han over 15.000.  Underveis kunne seerne kommentere videoen. Noen var Erdogan. Andre mot. Noen ropte på Allah. Andre ville ha en skikkelig gatefight.  En video med 200.000 seere viser skyting.

Hvert tiende sekund oppdaterte min twitterfeed på hashtag #turkeycoup #video seg og nye videoer fra hele byen ble lagt ut. Stadig flere mennesker kom ut. Jeg kunne høre høytalerne fra moskeene som oppfordret folk til å demonstrere. En video viste mennesker som søkte tilflukt, en annen skyting fra et heliokopter. Det var nesten ingen profesjonell nyhetskanaler som hadde noe å bidra med. Det var ikke lenger teknologi, penger eller infrastruktur som avgjorde hvilke journalister som skapte verdier i dette bildet, kun hvem som var tilstede og fikk streamet det som skjedde.  På de store nyhetstjenestene streamet de twitterfeeds.

Vi hadde en diskusjon om dette i dag. Er journalistyrket verd noe i dag? Ane, som er journalist, mente at selv om papiraviser snart brenner i helvete, vil journalistyrket fremdeles være verd å utdanne seg til. Jeg var usikker. Med økende spesialisering, sammenkobling og hastighet, blir det viktig å kunne strukturere tanker, tekst og tale, noe journalister er gode til, men det blir minst like viktig å være tilstede der det skjer, og når det skjer så fort, er det nesten umulig for journalister å være i første linjen.  På lengre sikt var vi begge enige om at det er fagkunnskapen, i samspill med formidlingsevnen, som blir det rådende. For å si noe fornuftig om Tyrkia må man både ha tilgang på fersk informasjon og man må klare å sette informasjonen inn i en kontekst som gjør at man forstå hva det betyr.  Det er ikke når ting skjer så plutselig og så fort som vi opplever nå.

I dag leste jeg en interessant post av Edward Luttwalk i Foreign Policy (via Twitter) som mente at kuppmakerne ikke lyktes fordi de ikke fikk uskadeliggjort Erdogan fort nok og fordi de ikke fikk nøytralisert viktige deler av militæret som jagerfly etc.  Nå er det interessant å merke seg hvordan Erdogan snakker om demokrati etc. mens hans handlinger i stor grad handler om endre Tyrkia fra et sekulært demokrati til et islamsk diktatur.  Han referte til kuppforsøket som et angrep på Tyrika.  Jeg tror det var et angrep på hans diktatoriske tilbøyeligheter.

Uansett, det er liten tvil om at sosiale medier og spesielt videofeeds endrer journalistikk og øker både hastighet og uforutsigbarhet i turbulente situasjoner.  Det var nesten uvirkelig å lese forsiden av DN som handlet om terroristangrepet i Nice som skjedde torsdag.  Allerede lørdag morgen føltes det ut  som om det hadde skjedd for en evighet siden.