En interessant tanke fra Weekendavisens Jon Hustad: Stadig mindre tyder på at skolen er veldig viktig. Kanskje lærer man det viktigste i frikvarterene? Og kanskje kan man lære de viktigste tingene mye raskere hvis man er motivert.
Hvor mye av det vi lærer er der for å sysselsette lærere som innehar kunnskap vi egentlig ikke trenger? Og hvor mye av den bortkastede tiden er der for å distrahere barna mens foreldrene er på jobb?
Selv virkelig gode folk mangler den indre styrken som kreves for å motstå de komprimissene man må inngå for å overleve denne presidenten, skriver James Comey i gårsdagens New York Times.
I går stod det en kommentar på trykk i New York Times som bør leses av alle som ønsker å bli ledere eller jobbe med ledere. Kommentaren er skrevet av tidligere FBI sjef, James Comey, en kontroversiell skikkelse som er både forhatt og beundret. Comey fikk sparken (på Twitter) av presidenten etter at han ikke ville erklære seg personlig lojal til Trump. Artikkelen minner meg om diktet IF av Kipling, og essensen er at hvis du ikke har integritet, hvis du ikke tør å si hva du mener, hvis du ikke protesterer, så spises sjelen din sakte opp.
Kan bli en klassiker. Uansett hva man må mene om Comey, har han skrevet en artikkel som kan bli en klassiker og som også er forbilledlig i sin balanse mellom å komme med påstander og gi eksempler. Essensen i artikkelen er at alle i en ledergruppe ødelegges hvis topplederen mangler integritet og ikke blir utfordret. Hvis lederen løgner og halvsannheter blir stående uimotsagt, blir også alle hans medarbeidere medskyldige, sammensvorne.
Ikke alle har integritet. Comey trekker frem Mattis, tidligere forsvarsminister, som en av de som tok sin hatt da Trump gikk over streken. Mattis hadde integritet, men så var han også en general, og hvor mange finnes det av dem?
Comey skriver, hva gjør du når du sitter sammen med verdens mektigste personer og vedkommende lyver? Når han påstar at han hadde tidenes største oppmøte da han ble innsatt som president. Stopper du ham og sier, «unnskyld Donald, nå overdriver du vel litt?» Kommer du til orde? Eller holder du klokelig kjeft? Tenker du kanskje at det er bedre å holde kjeft slik at du kan være her og påvirke? Hva blir viktigst? Å beholde jobben slik at du er innafor og kan påvirke? Eller er det bedre å sette ned foten, fortell presidenten at han ljuger, for deretter å bli sparket (via twitter). Høy integritet, ingen innflytelse. Hva setter du høyest? Jobben din eller demokratiet?
Comey fortsetter: Mange flinke folk mangler den indre styrken til å motstå ledere som Trump. De ender opp med å spise kameler for å overleve og det kommer de aldri over. Det merker dem for alltid, og de blir fortapt, sakte men sikkert. Det krever integritet for å unngå en slik situasjon fordi ledere som Trump spiser sjelen din i små biter.
Begynner i det små. Det begynner med at du ikke sier noe mens lederen lirer av seg usannheter, både privat og i offentlige sammenhenger. I møter kan han si ting som «alle mener» eller ting som er «åpenbart sanne», uten at noen utfordrer ham, skriver Comey, og påpeker at det var akkurat det som skjedde under den private middagen han hadde med presidenten 27 Jan 2017, en middag der det var vanskelig å få sagt noe i det hele tatt fordi presidenten snakket uavbrutt.
Alternative virkeligheter. Å snakke uavbrutt slik at ingen kommer til orde, er også en teknikk for selge inn ens egen versjon av sannheten, ens egen alternative virkelighetsoppfatning uten at noen andre kommer til orde. Sitter man i et møte med en slik leder kan man få inntrykk av at alle er enige fordi de ikke tar til motmæle.
Det oppstår et gruppepress. Du sitter i et møte med presidenten mens hele verden ser på, og du gjør hva alle de andre gjør: du roser lederen opp i skyene og hvor heldig du er som får lov til å være en del av et slikt ekslusivt kollegie.
Adferd normaliseres. Det neste som skjer er at lederen angriper verdier og institusjoner du bryr deg om. Verdier du alltid har beskyttet, verdier du har kritisert tidligere ledere for ikke å ta alvorlig nok. Og alikevel tier du. Og hva skal du si? Vi snakker tross alt om verdens mektigste mann.
Det plager deg. Du føler at du burde gjøre noe, men hans usannsynlige oppførsel gjør at du forteller deg selv at du kan gjøre mer nytte for deg ved å bli enn ved å slutte. Du forteller deg selv at du er for viktig til å bare forsvinne ut av systemet, du er for viktig for landet, særlig akkurat nå.
Du tier. I følge Comey kan du ikke si noe av dette høyt, kanskje ikke engang til din egen familie. Men dette er en krise, du lever i en nasjon som ledes av en dypt uetisk person, og da blir dette ditt bidrag, ditt offer for ditt land. Du biter tenna sammen og holder ut. Du er smartere enn denne personen, og dette er ditt offer, ditt bidrag. Der andre har fått sparken skal du vise dem at du kan gjøre en forskjell.
Du blir en av dem. For å fortsette må du være en del av et team. Du begynner å bruke lederens språk, du roser ham for det han har fått til, og for hans verdier og innsikt.
Og da har du tapt, skriver Comey. Da har Trump spist sjelen din.
USA forbedrer gårsdagens løsninger. Forleden leste jeg en spennende artikkel i Foreign Affairs (mai/juni 2019) om fremtidens militære, «The New Revolution in Military Affairs » av Christian Brose. Iflg artikkelen har USA investert så mye penger i å kjempe gårsdagens krig at de er i ferd med å miste sitt komparative fortrinn til innovatører som tenker helt annereledes. Amerikan er ikke lenger innovative, de er mest opptatt av forbedre morgendagens teknologi, og konsekvensen kan være at de plutslig går på et skikkelig tap fra en motstander som ER innovativ og som tenker helt annerledes.
David og Goliath. Brose beskriver en morgendag der f.eks. Kina bruker sitt fortrinn i bl.a. kunstig intelligens og innsamling av brukerdata til å utvikle svermer av selvkjørende dødsmaskiner som tar rotta på superdyre dingser i milliardklassen. Under åpningsermonien i OL i Korea i 2018 fikk man se animasjoner på himmelen, tegnet i lys av 1218 droner som var synkronisert i sine avanserte bevegelser. Tenk hva en slik gruppe armerte droner kunne gjort mot et hangarsskip.
Overdimensjonering.Nanoteknologi kan gjøre visse forsvar overdimensjonert. Det blir litt som å stenge rottene ute for så å bli spist av maur. Det hjelper ikke å ha armert betong på alle kanter hvis en mikrodrone smyger seg inn og tar ut personer basert på ansiktsgjennkjenning eller hvis et virus kupper datasystemet ditt.
Penger og fantasi. Problemet er ikke penger men fantasi. Det er det du ikke vet at du vet som tar rotta på deg sa tidligere forsvarssjef under Bush, Donald Rumsfeldt. Disruptiv teknologi som kunstig intelligens, nanoteknologi, ansiktsgjenkjenning, kvantum computing, selvkjørende biler, droner mv. vil redefinere krigføring; både hvem som er fienden, hvor vi sloss, og hvordan krypterer, ja rett og slett hvordan vi bedriver krigføring redefineres.
Sårbare satelitter. Brose tenker seg en fremtid der svermer av droner tar ut satellitter i verdensrommet slik at vi plutselig ikke lenger kan navigere. Vi blir hele tiden mer avanserte, men jo mer avanserte vi blir, jo mer sårbare blir vi; små feil får store konskvenser når de backes av kraftig teknologi.
Strategi blir viktigere. Artikkelen får meg til å tenke på a) hvor sårbart alt er, b) hvor fort det utvikler seg når det hele skjer digitalt og c) hvor mye viktigere strategi og beslutningskvalitet blir når alle beslutninger gires opp med teknologi. Det er annerledes å a bomme med pil og bue enn med et atomvåpen.
Destruksjon blir kraftigere og billigere. Det får meg også til å reflektere over hvor fort teknologi normaliseres; det vi syntes virket umulig for bare få år siden, tar vi nå for gitt. Men teknologiens mørke underside ligger i Moores lov anvendt på destruksjon: hver 18. måned dobles den destruktive kraften og prisen halveres. Det betyr at destruksjonens verktøy «demokratiseres» på samme måte som all annen teknologi.
Med økende kompleksitet i hele samfunnet, blir det vanskeligere å si noe om fremtiden. Kraftsektoren er et godt eksempel. Mitt poeng er at hvis vi ikke kan si noe om fremtiden, er det desto viktigere å forstå hvilke faktorer som bidrar til den uforutsigbarheten vi MÅ forholde oss til.
Forleden ble jeg spurt om å mene noe om en rapport skrevet av NVE om verdien av norsk energi i 2030. Min tolkning etter å ha lest den korte rapporten, var at det er vanskelig å si noe om fremtidens kraftpriser fordi så mange faktorer spiller inn på hverandre på en måte som skaper uforutsigbarhet. Det norske kraftmarkedet integreres mot Europa, vi kommer til å produsere mer miljøvennlig energi (mer sol, vind, gass, mindre olje og atom), ny teknologi vil effektivisere kraftforbruket, og politiske beslutninger vil stimulere eller dempe. Dessuten er uansett den største faktoren prisen på bensel.
Rapporten var sortert på disse trendene, men fordi de var behandlet i ulike kapittel, ble det vanskelig å se samspillet i mellom dem. Hva med å sortere på effekt? spurte jeg i en workshop vi hadde i uken som gikk. Hvilke faktorer driver tilbud og hvilke driver etterspørsel? Hvis vi ikke kan si noe om verdien på norsk kraft i fremtiden kan vi kanskje si som kan få oss til å forstå det komplekse systemet som påvirker tilbud og etterspørsel? Etter litt diskusjon frem og tilbake, kom vi frem tre mulige strukturer på rapporten:
Den første måten ville fortelle leseren hvilke drivere som påvirker prisene, men fordi hver driver ville få sin egen del av dokumentet, ble det vanskelig å vise det innbyrdes samspillet mellom driverne. Den andre måten, å sortere på tilbud og etterspørsel, ville få frem samspillet mellom driverne, men ville ikke få frem nødvendigvis hvordan man kunne forvente utviklingen over tid. Den tredje måten vise samspillet over tid. Ved å vise en matrise med faktorer vertikalt og tidsakse horisontalt, kunne vi i et forord vise et makrobilde som ga leseren det store bildet først. Leseren ville kunne se hvilke faktorer som slo inn når, og visuelt kunne man også illustrere hvordan disse faktorene påvirket hverandre. Når leseren gikk igjennom rapporten ville det hele tiden være tydelig hvor man var og hvor man skulle.
For meg var øvelsen et godt eksempel på hvor viktig det er å diskutere struktur før man begynner selve skriveprosessen. Ulike strukturer gir ulikt perspektiv, og den første man tenker på er ikke alltid den optimale i forhold til det man ønsker å formidle.
Kuppforsøket i Tyrkia fikk meg til å forstå mer om hvor viktige sosiale medier og spesielt live video er for å mobilisere mennesker og hvor fort det skjer. Det minnet meg at samhandling tar av når folk har tilgang til den samme informasjonen samtidig. Erdogan mobiliserte sine tilhengere på minutter via en iphone! I løpet av minutter var gatene i Istanbul og Ankara fylt med flaggviftende sommerkledte Erdogantilhengere som ropte «Allah u Ekber”. Ikke en kvinne i sikte.
Det var på vei hjem fra en middag at vi hørte om kuppet i Tyrkia. Den britiske BBC oppleseren visste fint lite, men fikk det alikevel til å høres vesentlig mer interessant ut enn de norske fra NRK som heller ikke visste noen ting.
Da vi kom hjem var klokken litt over elleve hev jeg meg over iPadden og forsøkte å lese på vg.no, The New York Times, The Guardian og CNN. Jeg satte også på lyd fra BBC på telefonen. Ingen visste noe særlig, og alle fulgte med på det samme: Twitter.
Den amerikanske utenriksministeren skrev: «vi vet lite på det nåværende tidspunkt.» Noen kommenterte, «Kerry følger også med på twitter og vet like lite som oss andre.» Plutselig dukket det opp et bilde av en iphone med president Erdogan på Facetime. Noen skrev, «det første iKuppet.» CNN overførte den tilsynelatende impotente Erdogans talking head på fjernsynet. Noen skrev, «En fyr på Facetime har ikke mye kontroll.» Det skulle vise seg å være feil.
Presidenten oppfordret alle til å gå ut på gatene. Bare minutter senere begynte det å dukke opp små videoersnutter fra Istanbul og Ankara som viste enorme menneskemengder — utelukkende menn, mange med skjegg (typisk for Erdogan tilhengere iflg. Foreign Affairs artikkel lenket nederst i denne posten), ikke én kvinne. Som små maure myldret de ut mens biler som tutet, soldater stod oppstilte med våpen, stridsvogner raste forbi. Felles for nesten alle videoene var at de var de ble streamet live. Jeg var vitne til et historisk drama i sanntid som var nesten umulig å rive seg løs fra.
Jeg fulgte en motorsyklist som kjørte mot trafikken til et sykehus. Til høyre i videoen kunne jeg se hvor mange som fulgte videoen. Da jeg startet hadde han 5000 følgere. Innen han kom frem til sykehuset hadde han over 15.000. Underveis kunne seerne kommentere videoen. Noen var Erdogan. Andre mot. Noen ropte på Allah. Andre ville ha en skikkelig gatefight. En video med 200.000 seere viser skyting.
Hvert tiende sekund oppdaterte min twitterfeed på hashtag #turkeycoup #video seg og nye videoer fra hele byen ble lagt ut. Stadig flere mennesker kom ut. Jeg kunne høre høytalerne fra moskeene som oppfordret folk til å demonstrere. En video viste mennesker som søkte tilflukt, en annen skyting fra et heliokopter. Det var nesten ingen profesjonell nyhetskanaler som hadde noe å bidra med. Det var ikke lenger teknologi, penger eller infrastruktur som avgjorde hvilke journalister som skapte verdier i dette bildet, kun hvem som var tilstede og fikk streamet det som skjedde. På de store nyhetstjenestene streamet de twitterfeeds.
Vi hadde en diskusjon om dette i dag. Er journalistyrket verd noe i dag? Ane, som er journalist, mente at selv om papiraviser snart brenner i helvete, vil journalistyrket fremdeles være verd å utdanne seg til. Jeg var usikker. Med økende spesialisering, sammenkobling og hastighet, blir det viktig å kunne strukturere tanker, tekst og tale, noe journalister er gode til, men det blir minst like viktig å være tilstede der det skjer, og når det skjer så fort, er det nesten umulig for journalister å være i første linjen. På lengre sikt var vi begge enige om at det er fagkunnskapen, i samspill med formidlingsevnen, som blir det rådende. For å si noe fornuftig om Tyrkia må man både ha tilgang på fersk informasjon og man må klare å sette informasjonen inn i en kontekst som gjør at man forstå hva det betyr. Det er ikke når ting skjer så plutselig og så fort som vi opplever nå.
I dag leste jeg en interessant post av Edward Luttwalk i Foreign Policy (via Twitter) som mente at kuppmakerne ikke lyktes fordi de ikke fikk uskadeliggjort Erdogan fort nok og fordi de ikke fikk nøytralisert viktige deler av militæret som jagerfly etc. Nå er det interessant å merke seg hvordan Erdogan snakker om demokrati etc. mens hans handlinger i stor grad handler om endre Tyrkia fra et sekulært demokrati til et islamsk diktatur. Han referte til kuppforsøket som et angrep på Tyrika. Jeg tror det var et angrep på hans diktatoriske tilbøyeligheter.
Uansett, det er liten tvil om at sosiale medier og spesielt videofeeds endrer journalistikk og øker både hastighet og uforutsigbarhet i turbulente situasjoner. Det var nesten uvirkelig å lese forsiden av DN som handlet om terroristangrepet i Nice som skjedde torsdag. Allerede lørdag morgen føltes det ut som om det hadde skjedd for en evighet siden.
Før når jeg dro til New York, kunne jeg bo hos venner. Nå leier alle ut sine ekstra rom på airbnb. Nå har de ikke «råd» til å ha gjester boende fordi de trenger leieinntektene. Det skulle bare mangle.
Det er selvfølgelig helt greit for meg å leie meg et sted å bo. Men det har fått meg til tenke at delingsøkonomien gjør oss litt mer gjerrige, litt mindre gjestfrie fordi det blir så mye mer målbart hva det «koster» oss å være generøse. Hvis jeg lar deg bo hos meg en natt i et rom jeg kunne leid ut på Airbnb, da vet jeg hva min generøsitet koster meg.
Så egentlig betyr dette at det jeg tidligere ville ha delt med deg, det tar jeg meg nå betalt for. «Delingsøknonomien» gjør oss i stand til å utnytte ressursene bedre, men de bidrar også til at vi blir litt mindre generøse, litt mer transaksjonsorienterte, og litt fattigere.
Her kan du lese kronikk skrevet sammen med Espen Andersen, publisert i Dagens Næringsliv 4. mars, 2016.
Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.
Norge etter oljen bør satse på noe som hele verden vil ha, der vi har gode forutsetninger, og der vi utvikler god kunnskap selv om prosjektet mislykkes. Vårt forslag: la Norge bli verdens fremste laboratorium for selvkjørende transport – en «månelanding» vi kan trekke nytte av langt utenfor den nisjen petroleumsutvinning til havs utgjør.
Selvkjørende biler vil gjøre for persontransport hva epost har gjort for A-post. Gründer Elon Musk sier Teslaer vil kjøre seg selv om to år – de kan allerede skifte fil og parkere i garasjen selv, om litt vil «summon«-funksjonen (en «på plass»-kommando for bilen) virke tvers over hele USA.
En elektrisk selvkjørende bil vil sjelden parkeres, velge raskeste rute, alltid følge trafikkreglene, og ikke ha eksos. Et samfunn med selvkjørende biler kan redusere bilparken med 70-90 prosent, frigjøre opptil 30 prosent mer plass i storbyer, redusere trafikkulykker med 90 prosent, og drastisk redusere lokal luftforurensning.
Googles selvkjørende biler
har kjørt flere millioner kilometer uten selvforskyldte ulykker, men det er fortsatt mange tekniske problemer igjen. Bilene er bra på Californias godt oppmerkede og nøye kartlagte veier. De selvkjørende bilene kjører sikkert, men det gjør ikke alltid de menneskelige sjåførene. Vi kan ikke brått og totalt gå over. I lang tid, kanskje permanent, må menneskelige og automatiske sjåfører forholde seg til hverandre.
Norge kan både utvikle selvkjørende biler og være først i å ta dem i bruk. Vi har ingen egen bilindustri å beskytte, er raske til å kjøpe og ta i bruk ny teknologi, små nok til at beslutningsveien er kort, og eventuelle bommerter begrenser seg til et lite marked. Vi kan lett endre lovverket slik at selvkjørende transport kan testes på norske veier: Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger har trafikkproblemer og nok befolkning for et eksperiment. Som nasjon er vi er opptatt av miljø, innovasjon og sysselsetting.
Norges dårlige veier er et pluss. Norge har masse snø og is, dårlig vær og dårlige veier. Dagens selvkjørende biler trenger tydelig oppmerking i veibanen for å kunne kjøre sikkert. Men Norge har verdensledende kompetanse i utvikling av kommunikasjons- og koordineringsteknologi: Oljeindustrien har lært å posisjonere skip kontinuerlig med fem cm nøyaktighet og operere plattformene fra land. Telenor er verdensledende på å bygge robuste mobilnettverk i vanskelig terreng. Teknologi utviklet for norske forhold tåler det meste.
Norge trenger selvkjørende biler mer enn de fleste. Vi er verdens rikeste og likeste land, og skaper velferd ved automatisering og teknologibasert produktivitetsøkning. Transportbransjen er overmoden for automatisering. Teknologien kan opprettholde produktivitet og tilby et nytt liv for mange – blinde, eldre og handicappede, for eksempel – som ikke har enkel og billig transport i dag. Den vil skape mange arbeidsplasser, flest innen alle de produkter og tjenester – tenk før og etter smarttelefonen her – som kan bygges opp basert på selvkjørende biler.
Vi vinner på dette selv om vi ikke får det til. Masse ny teknologi må utvikles for at selvkjørende biler skal gå fra eksperiment til hverdag, som programvare for å håndtere ekstremt komplekse situasjoner når autonome biler skal dele en smal veibane med trøtte sjåfører.
Denne teknologien kan brukes i mange andre sammenhenger. Alle bransjer berøres: Forsikringsbransjen, for eksempel, vil måtte tilpasse seg en marked med svært få ulykker, og helsevesenet kan faktisk få mangel på donororganer siden de stort sett kommer fra trafikkulykker*.
Vi har snudd oss før – fra is til kjøleskap, seil til damp, fasttelefon til mobil. Vi har et politisk miljø som har gjort oss verdensledende i elbilbruk. Norge har alt å tjene på å satse på en selvkjørende fremtid – så la oss gjøre det!
*Her tok vi feil – kun 7% i Norge, men spørsmålet har blitt reist i USA.
Samspill: Å hjelpe hverandre. Da min kone fikk slag for syv år siden, mistet hun balansen og en rekke andre viktige funksjoner. Det tok lang tid for oss begge å venne oss til å be om og det var vanskelig å ta i mot hjelp fordi det stred mot vår oppdragelse og idealer om selvhjulpenhet. Men, vi er et godt team, og erfaringen har fått meg til å forstå at det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og virkelig samarbeide (eller samspill). Når ting er vanskelige trenger vi å hjelpe hverandre. Det krever noe helt annet enn det industrielle bedrifter er gode på.
Arbeidsdeling: Å jobbe hver for oss. Det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og samarbeide. Arbeidsdeling skjer når folk sitter hver for seg og jobber på en definert leveranse som senere blir en del av en større leveranse, eller når de føler et manus og fremfører sine oppgaver langs en tidsakse omtrent som man kaster en medisin ball til hverandre, sittende på et gulv. Samarbeide skjer når ofte når man skal bestemme seg for hva som skal gjøres, ofte i et møte der noe nytt skapes av et team i felleskap der alle hjelper hverandre. Dette er det som skjer i en intens samtale eller når vi plutselig utsettes for uventet turbulens. Der enkle definerte oppgaver kan deles, må ofte og unike problemer forståes sammen før de kan deles. Der enkle oppgaver kan effektiviseres, må komplekse oppgaver løses gjennom samtale og utprøving. Enkle løsninger kan måles og effektiviseres. Komplekse systemer er vanskelige å måle og ønsket effekt krever ofte en helt annen tilnærming enn den industrielle.
Vi er konfigurert for arbeidsdeling. Utdanning og arbeidsplasser er skrudd sammen for arbeidsdeling: oppgaver brytes ned og fordeles på en måte som gir høyest mulig effektivitet, forutsigbarhet og etterrettelighet. Det meste kan måles, «best practices» kan etableres, og det er enkelt å skalere opp det som fungerer. Denne modellen ligger i hjertet av den industrielle tankemåten, og har bidratt til en enorm produktivitetsøkning.
Automatisering «spiser» enkle oppgaver og gjør samarbeide viktigere. Automatisering og outsourcing gjør at det å samarbeide blir viktigere fordi bedriften må hanskes med mer uforutsigbarhet og ekstern turbulens. Da blir det en utfordring at kritiske suksessfaktorer for arbeidsdeling ikke nødvendigvis er kritiske for samarbeidet og vice versa og at mange fagfolk er trent for arbeidsdeling, der det er viktigste at de er god på sitt eget fagfelt, at de jobber raskt og at de er mest mulig selvgående. Ofte har koordinasjonen vært et lederens jobb, men med kompleksitet øker behovet for ekspertteam der lederens jobb likner mer på en trener hvis funksjon opphører i det kampen starter.
Hvis definisjonen på arbeidsdeling er at folk ikke hjelper hverandre, kan en definisjon på samarbeide være at de gjør det.
Samspill krever trening, åpenhet og lytting. For å få til samarbeide må trening, struktur, og holdninger endres. Samarbeide krever at at vi i gitte situasjoner er åpne med hva vi trenger og villig til å ta i mot hjelp. I tillegg må jeg være villig til å lytte og forstå hva andre trenger og jeg må være villig til å hjelpe dem med de trenger. I en slik setting blir kompetanse omtrent som komponent lim. Hver for seg er ekspertene verdiløse men når de er villig til å gi og motta hjelp blir de uslåelige. Det krever at teamet har en annen sammensetning og kultur enn i en produksjonsprosess. Ulikhet og komplimentaritet er bra fordi folk med ulik profil kan se et problem fra ulike ståsted og samtidig utfylle hverandres behov. I et samarbeide er det viktig at man har felles mål, språk, referanser og en kultur som gjør det ok å snakke om behov, ok å ta i mot hjelp; man får flere innspill og vinklinger når alle har ulik erfaring og kompetanse.
Arbeidsdelingskulturen kan hindre godt samspill. Jeg tror noe av utfordingen for bedrifter med en sterk kultur for arbeidsdeling er at noen av verdiene som gir god arbeidsdeling hindrer godt samspill. Tenk bare på noe så basalt som å si at man trenger hjelp. Hvor vanskelig er det ikke for mange å be om hjelp? Særlig for nybegynnere kan det oppfattes som et nederlag å be om hjelp. Og det å ta i mot hjelp kan oppfattes som et tegn på svakhet. Mens det å be/ta i mot hjelp kan senke effektiviten i en fabrikk, bidrar det til en bedre dialog i et team.
Vanskelig for eksperter. For eksperter er dette vanskelig. De har ikke nødvendigvis forståelse for andres problem og er de gode på sitt felt, har de ofte så mye å gjøre at det å lytte til hva andre trenger kan gå på beskostning av egen produktivitet. På samme måte ønsker de ikke nødvendigvis å dele sine problemer med andre, og er de virkelig gode, kan det gå på bekostning av lytte evne fordi de som oftest svaret på et spørsmål før de har hørt deg ut.
Samspill ligger i hjertet av alle gode samtaler — enten det er jazzmusikere eller ledere vi snakker om. Komplekse problemer løses ofte gjennom samtale, der man kaster ut spørsmål og hjelper hverandre til å forstå konteksten best mulig.
Med automatisering vil kjernen av konkurransekraft ligger i en bedrifts evne til å samarbeide. Alle kan ansette flinke folk, men en god samarbeidskultur krever helt andre ting enn dagens bedrifter er skrudd sammen for
Jeg er ikke ferdig med å utvikle denne modellen, og vil gjerne ha innspill fra deg som leser dette. Min hypotese er at et godt samspill i f.eks. en samtale eller en annen uforutsigbare situasjon blir bedre hvis gruppen føler seg passe trygg (men ikke for trygg):
– Forberedt: Gruppen blir tryggere hvis den har utfyllende kompentanse, innøvde reflekser og en bevissthet om hva de ikke er gode på og hva andre er gode på.
– Fleksibel: Gruppen må aksepterer det den ikke kontrollerer, være åpen om hjelpen man trenger, og være åpen for at ting ikke er slik en selv tror de er.
– Fokusert: Legge tilrette for optimal tilstedeværelse i situasjonen slik at man best mulig oppfatter hva som skjer og hva som blir sagt før det er for sent. Uten gode data kan man ikke ta risiko eller føle seg trygg.
Norske arbeidsgivere bør belønne de som skriver touch og skoleelever bør lære touch i grunnskolen. Det vil øke produktiviteten i AS Norge mer enn nesten noe annet jeg kan komme på i farten.
Mens det å «beherske» IT blir sett på som en grunnleggende ferdighet i dagens informasjonssamfunn, finnes det mange som fremdeles skriver med LFT metoden (let-finn-trykk). Mens IT er så lett å bruke at selv spedbarn swiper med den største selvfølge, er det like vanskelig å skrive på et querty tastatur i dag som det var for 30 år siden. Det har altså ikke vært noen produktivitetsøkning i skriveprossen ved bruk av taststur siden den første PCen kom på 80-tallet (kanskje med unntakt av Siri som tar diktat på iPhone).
Gitt hvor mye vi skriver på tastatur er jeg stadig overrasket over å se høyt utdannede travle mennesker — særlig menn på min egen alder — som ikke kan skrive touch. Det er nesten som om det å skrive sakte med to fingre gir like høy status i næringslivet og politikken som det å snakke engelsk med dårlig uttale.
Så — hvorfor ikke lære seg å skrive touch? Med litt innsats læres det på noen uker. Og det kan spare deg flere timer hver uke. Resten av livet.
Hvis du skriver touch, dobler du antagelig skrivehastigheten din, du får færre skrivefeil og du belaster kroppen mindre fordi du kan se på skjermen istedet for å måtte flytte blikket mellom tastatur og skjerm. Å halvere tiden vi bruker på å skrive f.eks. eposter kan spare deg mange timer hver uke! Hvis du skriver på tastatur en time hver dag, kan du ved å lære deg touch antagelig frigjøre så mye som 10 timer i måneden — nesten to arbeidsdager! Tiden du frigjør kan du bruke på å øke kvaliteten eller mengden arbeide du utfører, eller du kan tenke (f.eks. på hva du skal skrive), lære deg nye ferdigheter, bli enda bedre på det du allerede er god på, eller gjøre noe hyggelig. Eller det er tid du kan ta ut som fritid (hvis du lønnes på output og ikke på input). Og: skriver du to timer hver dag, frigjør du nesten en arbeidsdag i uken.
Jeg oppfordrer en lur arbeidsleder til å gi alle ansatte som kan touch en bonus. Bonusen bør være et beløp som står i forhold til verdiøkningen for bedriften. Touch er lett å lære, det er gøy, og det er veldig målbart. Og, når man først kan det så slutter man ikke.