Kategoriarkiv: Struktur

Jazzkoden, Kommunikasjon, Ledelse, Produktivitet, Smultringen, Struktur

En modell for tilstedeværelse i team

En modell for forvaltning av oppmerksomhet der vi balanserer observasjonsevne ved å utnytte det vi kan godt med god datastruktur.

I det siste har jeg fått flere spørsmål om mine tanker om forvaltning av oppmerksomhet. Min modell (som jeg fremdeles utvikler) tar utgangspunkt i at vi ofte deler oppmerksomheten mellom konkurrerende aktiviteter: observasjon og en «indre dialog». Modellen, ofte referert til som «smultringen» fordi den likner på en smultring, tar utgangspunkt i hvordan vi bruker oppmerksomhet i situasjoner der forståelse er avgjørende, altså der vi både må kunne oppfatte hva som skjer og samtidig klare å reagere på en relevant måte for å påvirke situasjoner der vi ikke har kontroll, enten det er en samtale, et samspill eller en akutt krisesituasjon eller et skarpt oppdrag.

Observasjon er den delen av oppmerksomheten som er rettet utover for å innhente alt som skjer utenfor oss selv — enten vi er en person, et lag, eller en organisasjon.

Den indre dialogen er den del av kapasiteten som brukes til å prosessere det vi observerer. Dette er ofte det vi kaller «konsentrasjon» eller tankevirksomhet. Dette er det som skjer med informasjonen når den er fanget opp. Vi tolker det som kommer utenifra, og tolkningen påvirkes samtidig av vår kompetanse, våre intensjoner/ønsker/behov og våre følelser. Hvis informasjonen er vanskelig å forstå, vil det kreve at vi bruker mer oppmerksomhet på å tolke. Hvis vi det vi oppfatter er forvirrende, uønsket eller overraskende kan det avstedkomme følelser som krever mye oppmerksomhet, og dette går begge veier; hvis har sterke følelser, kan dette påvirke vår tolkning av informasjon.

Vår kompetanse, det vil si våre erfaringer, ferdigheter og kunnskap vil også påvirke vår tolking av observasjoner. En erfaren spesialsoldat vil reagere annerledes på en skuddveksling enn en turist på ferie, og vil beholde den roen som kreves for å kunne forstå situasjonen, og ønsket reaksjon vil være så godt innøvet at den kan igangsettes uten å trekke oppmerksomhet bort fra det som skjer. Det samme skjer i en samtale; vi henter frem de ordene vi trenger uten at det går på bekostning av vår evne til å følge med på hva som sies. Hvis vi blir bedt om å gjøre noe vi ikke kan så godt, f.eks. å uttrykke oss på et fremmed språk, kan det raskt gå utover evnen til observasjon fordi vår indre dialog går i høygir på bekostning av observasjonsevnen. Hva betyr det de sier? Hvordan kan jeg uttrykke meg? Disse spørsmålene og usikkerheten bidrar til at vi mister lytteevne.

Tanken er at når flere oppgaver automatiseres, vil de oppgavene vi sitter igjen med, de som ikke kan beskrives, kreve en dyp forståelse. Når du ikke har kontroll, er alternativet påvirkning. Dette krever observasjon og refleksjon. I en slik setting er smultringen nyttig.

Den er også nyttig for alle som trenger å forvalte oppmerksomhet sammen med andre. Jeg tenker da spesielt på eksperter som formidler til beslutningstakere og andre eksperter, og folk som må kommunisere med andre som også har press på oppmerksomheten. I slike situasjoner er det ekstra viktig å ha god struktur, og å organisere tankene pyramidalt, i det som ofte kalles «pyramideprinsippet«. Modellen er nyttig spesielt fordi den er enkel og intuitiv, men den gir også god hjelp enten man er en del av et team der tilstedeværelse er viktig, skriver for folk som hegner om oppmerksomhet, eller som leder for eksperter som jobber med kompleksitet.

Samfunn, Strategi, Struktur

Kraftprisene i 2030 — hva sier man om dem?

Med økende kompleksitet i hele samfunnet, blir det vanskeligere å si noe om fremtiden.  Kraftsektoren er et godt eksempel.  Mitt poeng er at hvis vi ikke kan si noe om fremtiden, er det desto viktigere å forstå hvilke faktorer som bidrar til den uforutsigbarheten vi MÅ forholde oss til.

Forleden ble jeg spurt om å mene noe om en rapport skrevet av NVE om verdien av norsk energi i 2030.  Min tolkning etter å ha lest den korte rapporten, var at det er vanskelig å si noe om fremtidens kraftpriser fordi så mange faktorer spiller inn på hverandre på en måte som skaper uforutsigbarhet.  Det norske kraftmarkedet integreres mot Europa, vi kommer til å produsere mer miljøvennlig energi (mer sol, vind, gass, mindre olje og atom), ny teknologi vil effektivisere kraftforbruket, og politiske beslutninger vil stimulere eller dempe.  Dessuten er uansett den største faktoren prisen på bensel.

Rapporten var sortert på disse trendene, men fordi de var behandlet i ulike kapittel, ble det vanskelig å se samspillet i mellom dem.  Hva med å sortere på effekt? spurte jeg i en workshop vi hadde i uken som gikk.  Hvilke faktorer driver tilbud og hvilke driver etterspørsel?  Hvis vi ikke kan si noe om verdien på norsk kraft i fremtiden kan vi kanskje si som kan få oss til å forstå det komplekse systemet som påvirker tilbud og etterspørsel?  Etter litt diskusjon frem og tilbake, kom vi frem tre mulige strukturer på rapporten:

 

  1. Organiser på driver:  Et kapittel for hver driver med en beskrivelse av hvordan en driver ville påvirke tilbud og etterspørsel.
  2. Organiser på effekt:  Et kapittel for hver effekt med en beskrivelse av hvilke drivere som ville påvirke først tilbud og så etterspørsel.
  3. Organiser på tid:  Et kapittel for hvert tidsinterval, i dette tilfelle 2017-20, 2020-25 og 2025-30, med en beskrivelse av hvordan de ulike driverne ville påvirke hverandre og tilbud/etterspørsel over tid.

 

Den første måten ville fortelle leseren hvilke drivere som påvirker prisene, men fordi hver driver ville få sin egen del av dokumentet, ble det vanskelig å vise det innbyrdes samspillet mellom driverne.  Den andre måten, å sortere på tilbud og etterspørsel, ville få frem samspillet mellom driverne, men ville ikke få frem nødvendigvis hvordan man kunne forvente utviklingen over tid. Den tredje måten vise samspillet over tid.  Ved å vise en matrise med faktorer vertikalt og tidsakse horisontalt, kunne vi i et forord vise et makrobilde som ga leseren det store bildet først.  Leseren ville kunne se hvilke faktorer som slo inn  når,  og visuelt kunne man også illustrere hvordan disse faktorene påvirket hverandre.  Når leseren gikk igjennom rapporten ville det hele tiden være tydelig hvor man var og hvor man skulle.

For meg var øvelsen et godt eksempel på hvor viktig det er å diskutere struktur før man begynner selve skriveprosessen.  Ulike strukturer gir ulikt perspektiv, og den første man tenker på er ikke alltid den optimale i forhold til det man ønsker å formidle.

 

 

Produktivitet, Struktur

Dårlig struktur gjør dokumenter uleselige. Et grellt eksempel (uferdig blogpost)

2 kommentarer

Uleselig dokument.  For noen måneder siden sendte kunnskapsministerne ut et fem siders brev til alle høyskoler i landet med tittel “Invitasjon til å komme med innspill til stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning”.  Språket i brevet er klart nok, men disposisjonen følger en mal som ikke tar hensyn til innholdet, og er derfor vanskelig å lese.

 

Introduksjonen kom ikke til poenget, og grupperingene var mangelfulle (poengene var ikke på samme abstraksjonsnivå, i logisk rekkefølge, uten gap eller overlapp).    Denne type mangel på struktur fører til irritasjon, folk forstår ikke teksten, eller de tolker den ulikt.  Hvis hensikten er å få inn gode innspill, er det en forutsetning at teksten tolkes enhetlig av ulike lesere.  Det skjer ikke her.  Dokumentet er et skoleeksempel (bokstavelig talt) på hvordan manglende struktur gjør det vanskelig å forstå hva som blir formidlet.  Fraværet av struktur er påfallende på alle nivåer, og  dokumentet er nesten umulig å skumlese fordi det ikke er designet for travle lesere med oppmerksomhet som en labrador.   

Struktur er vanskelig.  Det er farlig å begi seg ut på en kritikk av struktur fordi selve kritikken da MÅ være godt strukturert.   Men, med fare for å bli høvlet ned av illsinte byråkrater, her kommer et hederlig forsøk:

I denne (uferdige) blogposten foreslår jeg en bedre måte å strukturere dokumentet på som ville ha gjort det lettere for leseren og gitt forfatteren mer selvtillit på at strukturen var uttømmende og ikke overlappende, eller MECE som det heter på konsultingsk.

Mitt forslag: lage et dokument som ikke bruker en standard mal, men som er organisert rundt innholdet.  En bedre struktur ville vært strukturen til høyre i Prezien

 

Problemet med orginalstrukturen er at den ikke kommer til poenget, det er umulig å skumlese dokumentet, grupperingene (fem suksessfaktorer og ti spørsmål til institusjonene) er ikke stringent gruppert. Testen på en gruppe er om elementene i gruppen er på samme abstraksjonsnivå,  gjensidig utelukkende og kollektivt uttømmende (MECE), og om de er i logisk rekkefølge).

Dokumentet har ingen overordnet struktur

Det fem sider lange dokumentet, er bygget som etter en innholdsnøytral mal med fire elementer:

  • Invitasjon til å komme med innspill (1.5 side):  Utdanning er viktig.  Dette har vi gjort.
  • Kritiske suksessfaktorer (1.5 side, fordelt på fem “faktorer”, mangelfult strukturert)
  • Spørsmål (1.5 side, ti “spørsmål” som egentlig er delt i tre)
  • Avslutning (0.5 side)

Gi det store bildet først.  En god introduksjon skal raskest mulig gi leseren oversikten.  Det krever en kontekst som gjør at leseren forstår hva det handler om (kvalitet i utdanning), en komplikasjon eller et problem (verden forandrer seg) som gjør at leseren stiller seg et spørsmål (hva bør vi gjøre?) , og en konklusjon som svarer på spørsmålet (“vi vet ikke og derfor spør vi deg).  Deretter bør mesteparten av dokumentet handle om underpunktene i konklusjonen.  

Innledning gir ikke overblikket.  Dokumentets introduksjoner starter med en overskriften som sier hva det skal handle om: “Invitasjon til å komme med innspill til stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning”.   Leseren har nå en klar  forventing om at nå får vi vite hva som ønskes av oss.   Men brødteksten handler ikke om dette men om viktigheten av utdanning og hva regjeringens politikk er.  Så følger noen avsnitt om ambisjoner.  

Neste del handler om “Faktorer” for utdanningskvalitet.  Mer svada kommer med overskriften “1. Faktorer for utdanningskvalitet”.  Det introduseres “fem faktorer som må være en del av vår felles forståelse av kvalitet i høyere utdanning.” uten at jeg forstår helt hvorfor jeg blir fortalt om disse faktorene.  Hvilken relevans har de for meg?  Hvorfor forteller du meg dette?  

Poenget kommer på side 4.  Endelig, midt på fjerde side kommer det en overskrift, “2. Bestilling til institusjonene”.  Riktignok ingen skumlesningsverdi i overskriften fordi den mangler et verb, det er altså ikke en fullstendig setning, men den forteller meg i hvert fall at viktig melding kommer.  Nå, tenker jeg, nå kommer det, og nå følger det sikkert strukturen i de fem punktene introdusert tidligere.  Nå forstår jeg hvorfor jeg ble introdusert til de fem faktorene.  Det var fordi spørsmålene jeg skal svare på følger disse faktorene.  

Men, dengang ei.  

For mange spørsmål.  De fleste mennesker mister oversikten hvis de må huske mer enn “fem pluss minus to” ting samtidig.   De ti spørsmålene som følger er altså vanskelig å holde greie på.  Mens jeg leser dem forsøker jeg å finne ut hva den logiske rekkefølgen skal være.  Finnes det en felles betegnelse på disse spørsmålene? Men heller ikke nå er det tydelig hva forfatteren har tenkt.  Jeg tar ut en penn og skriver i margen på de syv første spørsmålene: kvalitet, ambisjoner, allianser, relevanse, frafall, kompetanse, suksesshistorier.  Jeg stopper opp når jeg ser de tre siste spørsmålene.  De er annerledes, og dette er markert med en dobbelt linjeavstand, men uten at leseren får forklart hvorfor det er avstand akkurat der.  Etter flere gjennomlesninger ser jeg det:  De tre siste spørmålene handler ikke om skolene men om nasjonal politikk og departementets håndtering.  De er en annen type spørsmål enn de foregående.  

En ikke uvesentlig detalj.  Tilslutt, i siste setning står det at forslag til endringer må kunne gjøres uten at det skal koste mer.  Denne detaljen er viktig, og burde kanskje stått først i seksjonen som handler om hva departementet ønsker fra institusjonene.    

Deretter burde forfatteren raskt kommet til spørsmålene forfatteren ønsker svar på.  Under hvert spørsmål kunne man gitt bakgrunnsinformasjon, forklart hva departementet mener/tror og så vært spesifikk på hva man ønsket svar på.  

Setningene i feil rekkefølge.  Språket er greit nok, men mange av setningene avstedkommer spørsmål som ikke svares på i påfølgende setning.  Det gjør dokumentet vanskelig for en leser som alltid forventer at det er en god dialog mellom setningene; hver setning svarer på spørsmålet generert i forrige setning og etablerer et nytt spørsmål (kilde:  George Gopen: The Science of Scientific Writing).   Ett (av mange) eksempel (fra introduksjonen) på en setningsrekkefølge som forvirrer leseren, er når en setning fører til et spørsmål som så IKKE besvares i neste setning.

 

Screenshot 2016-04-20 23.51.26

Se på de to setningene 1a og 1b:

Setning 1a:  Vi står overfor en rekke samfunnsutfordringer som krever at vi blir enda dyktigere til å utvikle og ta i bruk ny kunnskap.  (Spørsmål: hva slags kunnskap?)

Setning 1b:   Vi må bli enda dyktigere til å utvikle og ta i bruk ny kunnskap hvis vi skal håndtere de store samfunnsutfordringene vi står overfor. (Spørsmål: hvilke utfordringer).

Setning 1a. genererer spørsmålet hva slags kunnskap?  Setning 1b. genererer spørsmålet hvilke utfordringer.  Setningen 1a etterfølges av eksempler på utfordringer.  Det logiske ville være å svare på hvilken ny kunnskap som trengs.

DENNE BLOGPOSTEN ER UFERDIG.  Jeg har fremdeles ikke tatt for meg «Faktorer for utdanningskvalitet».