Kategoriarkiv: Jazzkoden

Jazzkoden, Kommunikasjon, Ledelse, Produktivitet, Smultringen, Struktur

En modell for tilstedeværelse i team

En modell for forvaltning av oppmerksomhet der vi balanserer observasjonsevne ved å utnytte det vi kan godt med god datastruktur.

I det siste har jeg fått flere spørsmål om mine tanker om forvaltning av oppmerksomhet. Min modell (som jeg fremdeles utvikler) tar utgangspunkt i at vi ofte deler oppmerksomheten mellom konkurrerende aktiviteter: observasjon og en «indre dialog». Modellen, ofte referert til som «smultringen» fordi den likner på en smultring, tar utgangspunkt i hvordan vi bruker oppmerksomhet i situasjoner der forståelse er avgjørende, altså der vi både må kunne oppfatte hva som skjer og samtidig klare å reagere på en relevant måte for å påvirke situasjoner der vi ikke har kontroll, enten det er en samtale, et samspill eller en akutt krisesituasjon eller et skarpt oppdrag.

Observasjon er den delen av oppmerksomheten som er rettet utover for å innhente alt som skjer utenfor oss selv — enten vi er en person, et lag, eller en organisasjon.

Den indre dialogen er den del av kapasiteten som brukes til å prosessere det vi observerer. Dette er ofte det vi kaller «konsentrasjon» eller tankevirksomhet. Dette er det som skjer med informasjonen når den er fanget opp. Vi tolker det som kommer utenifra, og tolkningen påvirkes samtidig av vår kompetanse, våre intensjoner/ønsker/behov og våre følelser. Hvis informasjonen er vanskelig å forstå, vil det kreve at vi bruker mer oppmerksomhet på å tolke. Hvis vi det vi oppfatter er forvirrende, uønsket eller overraskende kan det avstedkomme følelser som krever mye oppmerksomhet, og dette går begge veier; hvis har sterke følelser, kan dette påvirke vår tolkning av informasjon.

Vår kompetanse, det vil si våre erfaringer, ferdigheter og kunnskap vil også påvirke vår tolking av observasjoner. En erfaren spesialsoldat vil reagere annerledes på en skuddveksling enn en turist på ferie, og vil beholde den roen som kreves for å kunne forstå situasjonen, og ønsket reaksjon vil være så godt innøvet at den kan igangsettes uten å trekke oppmerksomhet bort fra det som skjer. Det samme skjer i en samtale; vi henter frem de ordene vi trenger uten at det går på bekostning av vår evne til å følge med på hva som sies. Hvis vi blir bedt om å gjøre noe vi ikke kan så godt, f.eks. å uttrykke oss på et fremmed språk, kan det raskt gå utover evnen til observasjon fordi vår indre dialog går i høygir på bekostning av observasjonsevnen. Hva betyr det de sier? Hvordan kan jeg uttrykke meg? Disse spørsmålene og usikkerheten bidrar til at vi mister lytteevne.

Tanken er at når flere oppgaver automatiseres, vil de oppgavene vi sitter igjen med, de som ikke kan beskrives, kreve en dyp forståelse. Når du ikke har kontroll, er alternativet påvirkning. Dette krever observasjon og refleksjon. I en slik setting er smultringen nyttig.

Den er også nyttig for alle som trenger å forvalte oppmerksomhet sammen med andre. Jeg tenker da spesielt på eksperter som formidler til beslutningstakere og andre eksperter, og folk som må kommunisere med andre som også har press på oppmerksomheten. I slike situasjoner er det ekstra viktig å ha god struktur, og å organisere tankene pyramidalt, i det som ofte kalles «pyramideprinsippet«. Modellen er nyttig spesielt fordi den er enkel og intuitiv, men den gir også god hjelp enten man er en del av et team der tilstedeværelse er viktig, skriver for folk som hegner om oppmerksomhet, eller som leder for eksperter som jobber med kompleksitet.

Foredrag, Jazzkoden, Ledelse, Smultringen, Strategi

Foredrag for ledergrupper: Kontroll er for nybegynnere

Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål.  Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.

Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.

Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering.  I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet.  Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få  fleksibilitet.  Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer.  I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves.  Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.

Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.

Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid.  Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres.  Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere.  Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse.  I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.

Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.  

Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk.  Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene.  Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet.  Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er.  Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.