Foredrag for ledergrupper: Kontroll er for nybegynnere

Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål.  Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.

Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.

Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering.  I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet.  Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få  fleksibilitet.  Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer.  I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves.  Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.

Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.

Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid.  Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres.  Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere.  Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse.  I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.

Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.  

Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk.  Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene.  Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet.  Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er.  Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.

Smultringen: Det viktigste er å tilpasse seg. En modell for tilstedeværelse.

Du ser ingen hvaler på wale-watching hvis du har nesa i mobilen, og du vil helst ikke forstyrres hvis du kjører en stor buss fullstappet med passasjerer.  Samtidig, skal du fordype deg i noe, en bok eller en vanskelig epost, vil du ikke forstyrres.  Raske og uforutsigbare endringer krever at vi følger med på det som skjer, enten vi snakker om trafikk eller en viktig samtale.  Dyp refleksjon eller travle rutineoppgaver kan vanskelig kombineres med høy grad av tilstedeværelse.

Korversjonen av Smultringen

For for å være helt tilstede må du konsentrere deg,  skyve vekk bekymringer og legge vekk mobilen.  Tilstedeværelse krever konsentrert bruk av sanser her og nå.

En nyttig selvlaget modell for balansering av refleksjon og lytting, er Smultringen.  Essensen i Smultringen er vi fordeler mental kapasitet mellom lytting (i utvidet forstand, sensemaking) til det som skjer utenfor oss selv og en indre dialog som skjer inne i vårt eget hode.  Er du for opptatt med egne tanker eller koordinasjon av egne handlinger, blir det vanskeligere å høre det som skjer utenfor deg selv.  Og motsatt, skjer det for mye utenfor som du må følge med på, blir det vanskelig å reflektere eller få ting gjort.

Her ser du Smultringen:

Smultringen: Total kapasitet – Indre dialog = lyttevne. For å øke lytteevnen må vi redusere den indre dialogen. For å agere er vi avhengige av den indre dialogen.

Tenk deg to sirkler, en liten inne i en større sirkel.  Den store sirkelen er din totale oppmerksomhet på et gitt tidspunkt.  Den indre sirkelen er den delen av din totale oppmerksomhet som brukes til en indre dialog, en forutsetning for å kunne bruke dine observasjoner til noe som helst.  Din lytteevne er total oppmerksomhet minus indre dialog, og der den delen du har mest kontroll på er den indre dialogen.  Lytteevnen er det jeg kaller smultringen, det grønne feltet i illustrasjonen over.  Hvis din indre dialog blir for aktiv eller hvis du spacer ut og bruker oppmerksomheten på feil ting, går det på bekostning av din evne til å følge med på de viktige endringene, de du ikke har kontroll på.   Hvis din indre dialog blir for aktiv, blir smultringen tynn og pistrete og du klarer ikke lenger holde tritt med det som skjer utenfor deg selv.  På den annen side, hvis smultringen blir for tykk, går det på bekostning av din evne til å bearbeide og reagere på det du observerer.

 

Jeg tenker meg at min evne til å lytte og mitt behov for å lytte avhenger av situasjon.

Smultringen balanserer lytting og indre dialog. Skjer det mye uforutsett er blå smultring best. Skjer det mye samtidig som du må reagere på det som skjer, er grønn smultring best. Leser du epost i møter der det ikke skjer så mye, er gul smultring en god beskrivelse, og jobber du med rutine oppgaver eller forsøker å løse et vanskelig problem alene på kontoret, er rød smultring best.
  1. Blå smultring.  Uvisshet og mulig fare:  All oppmerksomhet brukes til å forstå hva som skjer.
  2. Grønn smultring:  Forventet uforutsigbarhet.  Lytteevne og evne til å respondere må balanseres.
  3. Gul smultring:  Forutsigbare endringer over lang tid.  Du bør høre litt i tilfelle noe skjer
  4. Rød smultring:  Handling eller refleksjon viktigst enn å lytte.

Blå smultring:  Lytting er viktigst

I en situasjon der du er avhengig av ekstern informasjon for å vite hva du skal gjøre, og der det å forstå er en forutsetning for å gjøre noe som helst, kan det være fornuftig å flytte oppmerksomhet vekk fra en indre dialog.  Dette er det som skjer når du får øye på et rådyr og det samtidig værer fare; det fryser all bevegelse og går inn i en blå smultring.

Grønn smultring:  lytting og respons balanseres

I f.eks. en samtale eller i et samspill fungerer den grønne smultringen best fordi du både klarer å høre det som blir sagt og klarer å forstå hva du skal gjøre med informasjonen du tilegner deg.  Hvis det som blir sagt er forvirrende, fornærmende eller forutroligende, kan det føre til at din indre dialog blir så opptatt av å bearbeide det du hører at du går inn i en gul eller rød smultring.  Da hører du ikke lenger hva som blir sagt, og sjansen for misforståelser øker.  Dette gjelder også andre veien; hvis du sier noe som skaper forvirring eller forferdelse kan det medføre at din tilhørere ikke lenger hører hva du sier i fortsettelsen.

Gul smultring:  du hører litt men er mest opptatt med din egen reaksjon

Her går du fra grønn smultring, kanskje i et øyeblikks iver over noe som ble sagt, eller noe du ikke forstod, og plutselig hører du ikke lenger alt som sies.  Gul smultring er også typisk hvis det som skjer utenfor deg selv ikke interesserer deg, hvis det er forvirrende, eller hvis det ikke skjer så mye; da mister du eksternt fokus, og tenker på sommerferien, sjekker epost eller tegner på et papirs.  Et ledermøte der alle har laptop fører fort til gule smultringer.

Rød smultring:  du hører lite men får gjort mye

En rød smultring indikerer at mesteparten av din mentale kapasitet brukes på å tenke/gjøre.  Den ytre sirkelen, din lytteevne er minimal, men din indre dialog, din evne til å analysere, prioritere og koordinere egne handlinger, er godt utnyttet.  Ytterpunktene her er en fabrikkarbeider ved et samlebånd, eller en programmerer som koder.  Fabrikkarbeideren er travelt opptatt med en repetitiv rutineoppgave som gjøres fortest mulig.  Programmereren løser et vanskelig problem, tenker, taster, tester, justerer.  Begge er dypt inne i sitt eget univers, fabrikkarbeideren med rutineoppgaver, koderen med et unikt problem som krever refleksjon og justering.  Begge har begrenset evne til å følge med på endringer utenfor seg selv.  Skal de klare det, må de gjøre smultringen større ved å flytte oppmerksomhet fra den indre dialogen til smultringen.  De mister verdien av å tenke/gjøre, men får viktig informasjon som kan være avgjørende for å gjøre de riktige tingene.

Rød smultring: Chaplin hører ikke hva formannen sier fordi han er så opptatt med å holde tritt med samlebåndet. Koordinasjon av egne bevegelser krever indre dialog.

Ved samlbåndet har Chaplin høy forutsigbarhet.  Han vet hva han skal gjøre og han vet hvor fort han må gjøre det. Hastigheten på båndet er maksimert i forhold til hvor fort han klarer å koordinere sine egne enkle beveglser; går båndet saktere, kan Chaplin gå til gul eller grønn smultring.  Men gjør han det, er han, sett med formannens øyne, ikke like effektiv. Tradisjonell effektivitet handler i stor grad om å få folk til å jobbe med klart definerte oppgaver så effektivt at de har en rød smultring.  Ulempen er at hvis det skjer uforutsette hendelser, vil en arbeider med rød smultring være for travel til å kunne observe hva som skjer.  Rød smultring gir altså liten fleksibilitet i forhold til det uventede.

Rød smultring forekommer også når du er dypt inne i din egen verden.  Når du skal løse et vanskelig problem, skrive en instruksjon til en database eller forsøke å finne ut hvordan du skal strukturere et foredrag du skal holde må du fordype deg.  I slike situasjoner har du en intens indre dialog og du er lite mottakelig for eksterne forstyrrelser.

En situasjonsbestemt modell som funker på flere nivåer

Smultringen fungerer fraktalt: både på individ, team og organisasjonsnivå.  Smultringen er situasjonsbestemt;  ulike situasjoner fordrer ulik mix av tilstedeværelse og evne til handling.  Smultringen er en grov forenkling og uferdig; mange nyanser mangler.  Smultringen gir folk en felles metafor for å snakke om hvordan de balanserer høre/gjøre, effektivit/fleksibilitet.  De ulike fordelingene er hverken gode eller dårlige, men de er nyttige i ulike situasjoner; en rød smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å ha en samtale, og en grønn smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å tenke eller få gjort unna rutineoppgaver.

I neste blogpost ser jeg mer på hvordan vi kan påvirke vår indre dialog og hvordan vi kan utløse mer lytting hos oss selv og andre i situasjoner der det er viktig.

 

Livet er uforutsigbart: vanskelig å planlegge men mulig å navigere.

I komplekse systemer finnes det ingen riktige svar.

Korversjonen:  I denne bloggposten beskriver jeg hvordan et kompleks system er uforutsigbart og vanskelig å kontrollere.  Tradisjonelle ledelsesmodeller og planer fungerer dårlig.  Det viktigste blir å være forberedt, fleksibel og helt tilstede i øyeblikket.

Først en historie: I 2013 twittret Justine Sacco en morsomhet før hun satte seg på flyet på vei til Afrika  Da hun landet åtte timer senere, hadde hun mistet jobben; hun var forhatt av millioner av mennesker som hadde oppfattet hennes tweet som rasistisk og støtende, og en skokk av fotografer møtte henne på flyplassen og blastet bildet hennes ut i cyberspace.  Snakk om uforutsigbarhet.

Et kompleks system består av gjensidige påvirkelige elementer, ofte med et mål, som i et nettverk.  Tenk på en skokk med folk på epost, et sosialt netteverk som Twitter, hunder som leker på en gressplen, et spill sjakk eller et band som jobber sammen over lang tid.  I slike systemer reagerer aktørene på «noe»,  og det kan finnes et hensikt. Fordi hvert element i nettverket har mange måter å reagere på, er systemet grunnleggende uforutsigbart, vanskelig å forstå og umulig å kontrollere. Det er umulig å forutsi hvordan folk, dyr eller algoritmer vil reagere, og igjen hvordan andre vil reagere på deres reaksjon. Det er umulig å si hva en “riktig reaksjon” er fordi alt må sees i sammenheng og fordi hver enkelt aktør har et uendelig antall valgmuligheter, både i forhold til hvordan de oppfatter sammenhengen og i hvordan de reagerer. Det er umulig å pønske ut hva du skal gjøre før du vet mer, før du er i situasjonen, og i øyeblikk må du akseptere det som skjer, forstå sammenhengene best mulig og bruke det du vet til å formulere en relevant respons, selv om du ikke alltid har hele bildet.

Sjakk er et kompleks system

I sjakk, som i livet, styres spillet av situasjonen på brettet der og da. Når hvert trekk trigger uendelig antall mulige mottrekk blir det mye viktigere forstå brikkenes sammenheng og muligheter fremfor å pønske ut en perfekt plan før man starter.  Spørsmålet, “Hvis min bonde står på A2, hva bør jeg gjøre da?” gir ikke mening uten kontekst; riktig svar vil være avhengig av hvor de andre brikkene står. Context is King.  Den beste er ofte den som har best evne til å se muligheten som ligger i situasjonen og som vet hvordan potensialet kan utnyttes.  Her er observasjonsevne orginalitet viktigere enn lydighet og presisjon.

En samtale er et kompleks system

En samtale er et kompleks system, aldri like og forventet uforutsigbare, tiltross for at de er bygget opp av 29 bokstaver satt sammen som snøkrystaller for å representere en ide vi ønsker å formilde som en respons på noe noen har sagt. Dette er grunnen til at samtaler aldri er helt like; alt som sies gir en uforutsigbar respons på noe noen har sagt.  Samtaler gir en effekt vi ikke alltid kan forutsi eller kontrollere.

I en samtale er det bedre å forstå konteksten før du bestemmer deg for hva du skal si.  En plan er å ta beslutninger tidlig. Å improvisere er å utsette en beslutning til du vet mer om alternativer og konsekvens. Trenger jeg regntøy om en uke? Jeg venter og ser.  Må jeg være ute hvis det regner?  Det kommer an på.

Skøyteløpere, hvis de reagerer på hverandres posisjon, er et kompleks system. Foto: Carl Størmer

I turbulens kan det være lurt å utsette beslutninger til du vet mer

Det å utsette beslutninger til vi er situasjonen, er opplagt i en samtale eller i sjakk.  Når noen alikevel insisterer på en plan, kan det være fordi de har bakgrunn fra systemer som ikke er komplekse som f.eks. en produksjonprosess.  Å lage en pizza kan være komplisert men det er ikke komplekst (hvis du lager den alene).  Jeg kan planlegge på forhånd når den skal være ferdig, og følge en oppskrift som gir det ønskede resultat.  Skal jeg holde en tale i et bryllup kan jeg planlegge hva jeg skal si fordi settingen er kjent.  Hvis brudens far plutselig brøler «nå er det nok!» midt i min tale, kan det hende at en improvisert avslutning er bedre enn den jeg hadde planlagt.   Når settingen er kjent kan jeg bruke en oppskrift, en plan, et script.  Skjer det noe uventet, kan det være bedre å tilpasse seg det som skjer.

Livet er et kompleks system

Ser vi på livet som et komplekst system, er det ganske opplagt at vi ikke vet hva som kommer til å skje.  Vi kan godt ha en plan, men retning er viktigere, og vi må være fleksible.  Vi må akseptere det vi ikke kontrollerer og gripe mulighetene når de oppstår.  When opportunity knocks, open the door.  

Ha en strategi, men vær fleksibel

Clay Christensen, professor på Harvard Business School, sier i boken How Will You Measure Your Life at veldig mange av de flinkeste elevene hans unnlater å utnytte de mulighetene som oppstår underveis fordi de har en karriereplan de føler at de må følge. Christensen selv forteller om hvordan han egentlig hadde tenkt å bli journalist, men hvordan det hele tiden dukket opp andre muligheter som han grep, muligheter han ikke kunne ha forutsatt på forhånd. Sånn sett beskriver han nesten en klatretur opp et stort eiketre hvor det er bedre å ha en vag ide om hvor du skal og så klatre i den retningen fremfor å bestemme hele turen på forhånd. Dukker det opp en uventet mulighet underveis som gir bedre forventet avkastning enn den retningen du er på, så kanskje du korrigerer litt på kursen. Ender du opp på feil gren, kan det være bedre å se etter nye muligheter der du er fremfor å klarte nedover igjen. Han kaller det å utnytte mulighetene der du befinner deg for en “emergent strategy”.

Livet er som å klatre opp et tre uten å helt vite hvor du skal. Hva er ditt tre?

Dette sparer jeg til senere:  Viktigheten av å avgrense systemer, viktigheten av å observere det du ikke kan kontrollere, og viktigheten av å ikke sløse med oppmerksomheten.  Skriv gjerne en kommentar til meg hvis det er noe av dette som trigger deg.