Kraftprisene i 2030 — hva sier man om dem?

Med økende kompleksitet i hele samfunnet, blir det vanskeligere å si noe om fremtiden.  Kraftsektoren er et godt eksempel.  Mitt poeng er at hvis vi ikke kan si noe om fremtiden, er det desto viktigere å forstå hvilke faktorer som bidrar til den uforutsigbarheten vi MÅ forholde oss til.

Forleden ble jeg spurt om å mene noe om en rapport skrevet av NVE om verdien av norsk energi i 2030.  Min tolkning etter å ha lest den korte rapporten, var at det er vanskelig å si noe om fremtidens kraftpriser fordi så mange faktorer spiller inn på hverandre på en måte som skaper uforutsigbarhet.  Det norske kraftmarkedet integreres mot Europa, vi kommer til å produsere mer miljøvennlig energi (mer sol, vind, gass, mindre olje og atom), ny teknologi vil effektivisere kraftforbruket, og politiske beslutninger vil stimulere eller dempe.  Dessuten er uansett den største faktoren prisen på bensel.

Rapporten var sortert på disse trendene, men fordi de var behandlet i ulike kapittel, ble det vanskelig å se samspillet i mellom dem.  Hva med å sortere på effekt? spurte jeg i en workshop vi hadde i uken som gikk.  Hvilke faktorer driver tilbud og hvilke driver etterspørsel?  Hvis vi ikke kan si noe om verdien på norsk kraft i fremtiden kan vi kanskje si som kan få oss til å forstå det komplekse systemet som påvirker tilbud og etterspørsel?  Etter litt diskusjon frem og tilbake, kom vi frem tre mulige strukturer på rapporten:

 

  1. Organiser på driver:  Et kapittel for hver driver med en beskrivelse av hvordan en driver ville påvirke tilbud og etterspørsel.
  2. Organiser på effekt:  Et kapittel for hver effekt med en beskrivelse av hvilke drivere som ville påvirke først tilbud og så etterspørsel.
  3. Organiser på tid:  Et kapittel for hvert tidsinterval, i dette tilfelle 2017-20, 2020-25 og 2025-30, med en beskrivelse av hvordan de ulike driverne ville påvirke hverandre og tilbud/etterspørsel over tid.

 

Den første måten ville fortelle leseren hvilke drivere som påvirker prisene, men fordi hver driver ville få sin egen del av dokumentet, ble det vanskelig å vise det innbyrdes samspillet mellom driverne.  Den andre måten, å sortere på tilbud og etterspørsel, ville få frem samspillet mellom driverne, men ville ikke få frem nødvendigvis hvordan man kunne forvente utviklingen over tid. Den tredje måten vise samspillet over tid.  Ved å vise en matrise med faktorer vertikalt og tidsakse horisontalt, kunne vi i et forord vise et makrobilde som ga leseren det store bildet først.  Leseren ville kunne se hvilke faktorer som slo inn  når,  og visuelt kunne man også illustrere hvordan disse faktorene påvirket hverandre.  Når leseren gikk igjennom rapporten ville det hele tiden være tydelig hvor man var og hvor man skulle.

For meg var øvelsen et godt eksempel på hvor viktig det er å diskutere struktur før man begynner selve skriveprosessen.  Ulike strukturer gir ulikt perspektiv, og den første man tenker på er ikke alltid den optimale i forhold til det man ønsker å formidle.

 

 

Foredrag for ledergrupper: Kontroll er for nybegynnere

Sist uke holdt jeg foredrag om det å ikke ha kontroll for fire topplederteam fra offentlig sektor. Jeg hadde med meg to musikere, Mats Eilertsen og Jojje Wadenius og seansen bestod av seks miniforedrag med musikk i mellom, tilsammen 90 minutter + spørsmål.  Dette er den første av flere blogposter der jeg oppsummerer foredraget.

Vi har ikke kontroll fordi vi lever i en kompleks verden.

Vi opplever en økende endringstakt, men er fremdeles organisert for forutsigbarhet og optimalisering.  I en kompleks verden med kontinuerlig endring må vi jobbe annerledes og vi må leve med forventet uforutsigbarhet.  Dilemmaet er at for å kunne tilpasse seg uforutsigbarhet må effektivitet ofres for å få  fleksibilitet.  Store endringer krever kontinuerlig tilpasning, og der vi før kunne planlegge, må vi utsette beslutninger fordi vi ikke vet hva som kommer til å skje før det faktisk skjer.  I slike situasjoner duger hierarkiske, optimaliserte organisasjoner dårlig fordi de ikke klarer å levere den observasjonsevnen, fleksibiliteten og raske reaksjonen som kreves.  Store organisasjoner sliter nå endringene blir for store fordi viktig oppmerksomhet brukes på intern koordinasjon istedet for på observasjon av det som skjer utenfor.

Beslutninger må flyttes til de som er tettest på endringen.

Når endringen går mot kontinuerlig, blir det vanskelig å dele arbeide, og vi må istedet hjelpe hverandre basert på en felles virkelighetsforståelse, oppdatert i sanntid.  Slik en tennistrener ikke kan kontrollere en spillers beslutninger når spillet er i gang, må også organisasjoner ta beslutninger der handlingene foregår fordi rapporteringslinjer forsinker beslutningene nok til at de er utdaterte innen de kan implemteres.  Samarbeide handler om å hjelpe hverandre i sanntid, en ganske annen modell enn vi er vant til, og dette håndteres best av små team med felles referanser, ulike roller og selvstendig mulighet til å beslutte og agere.  Det finnes ikke beste praksis i turbulens; metoden må styres av konteksten og ofte MÅ vi løfte blikket, eksperimentere oss frem til en løsning, basert på en enkel forståelse av prioriterer og maksimal situasjonsforståelse.  I noen blogposter fremover skal jeg skrive litt om hva jeg snakket om.

Fleksibilitet går på bekostning av tradisjonell effektivitet.  

Enkelt sagt kan man si at byråkratiet er bygget opp som en fabrikk.  Tanken er at ved å ha klare mål, god arbeids- og ansvarsdeling og gode prosesser kan man få mest mulig ut av ressursene.  Man kan oppnå resultater med høy forutsigbarhet høy effektivitet.  Problemet er at når premissene for en leveranse ikke er kjent, må man utsette beslutninger til man vet mer om hva som skjer slik man ikke bestemmer seg for klær før man vet hva slags vær det er.  Beredskap for endring må kunne beslutte på kort varsel.

Video virker

Å kunne lage forklaringsvideoer kommer til å bli viktig.

Forleden skulle jeg presentere et tilbud til en mulig oppdragsgiver. Jeg hadde sendt ut et tilbud noen dager tidligere, og i møtet skulle vi gjennomgå tilbudet. Tidlig den fredagen fikk jeg en innskytelse og laget kjapt en tre minutters video der jeg snakket meg gjennom tilbudet. Før jeg spiste frokost lastet jeg videoen opp til Youtube og sendte lenken til oppdragsgiveren.
Da jeg ankom resepsjonen til kunden, ble jeg møtt av min kontaktperson. Hun smilte og sa, «jeg skal egentlig ikke si det, men vi har sett videoen, og du har allerede overbevist oss.»
Snakk om innsalg. Der og da bestemte jeg meg for at jeg skal lære meg å lage gode expainervideoer. Jeg tror det kommer til å bli viktig å kunne for brorparten av de som ikke blir automatisert bort fordi det er en komprimert måte å kommunisere på der mye og rik informasjon kan formidles på rekordtid på en personlig måte.
Videoen jeg laget den morgenen laget jeg på under ti minutter. Jeg øvet meg på hva jeg ville si, koblet til en ekstern mikrofon, satte iPadden på record og tegnet på et digitalt ark mens jeg fortalte hva tilbudet innebar.
Oppdraget er også ganske kult: Jeg trene deltagere i statens topplederprogram.

Smultringen: Det viktigste er å tilpasse seg. En modell for tilstedeværelse.

Du ser ingen hvaler på wale-watching hvis du har nesa i mobilen, og du vil helst ikke forstyrres hvis du kjører en stor buss fullstappet med passasjerer.  Samtidig, skal du fordype deg i noe, en bok eller en vanskelig epost, vil du ikke forstyrres.  Raske og uforutsigbare endringer krever at vi følger med på det som skjer, enten vi snakker om trafikk eller en viktig samtale.  Dyp refleksjon eller travle rutineoppgaver kan vanskelig kombineres med høy grad av tilstedeværelse.

Korversjonen av Smultringen

For for å være helt tilstede må du konsentrere deg,  skyve vekk bekymringer og legge vekk mobilen.  Tilstedeværelse krever konsentrert bruk av sanser her og nå.

En nyttig selvlaget modell for balansering av refleksjon og lytting, er Smultringen.  Essensen i Smultringen er vi fordeler mental kapasitet mellom lytting (i utvidet forstand, sensemaking) til det som skjer utenfor oss selv og en indre dialog som skjer inne i vårt eget hode.  Er du for opptatt med egne tanker eller koordinasjon av egne handlinger, blir det vanskeligere å høre det som skjer utenfor deg selv.  Og motsatt, skjer det for mye utenfor som du må følge med på, blir det vanskelig å reflektere eller få ting gjort.

Her ser du Smultringen:

Smultringen: Total kapasitet – Indre dialog = lyttevne. For å øke lytteevnen må vi redusere den indre dialogen. For å agere er vi avhengige av den indre dialogen.

Tenk deg to sirkler, en liten inne i en større sirkel.  Den store sirkelen er din totale oppmerksomhet på et gitt tidspunkt.  Den indre sirkelen er den delen av din totale oppmerksomhet som brukes til en indre dialog, en forutsetning for å kunne bruke dine observasjoner til noe som helst.  Din lytteevne er total oppmerksomhet minus indre dialog, og der den delen du har mest kontroll på er den indre dialogen.  Lytteevnen er det jeg kaller smultringen, det grønne feltet i illustrasjonen over.  Hvis din indre dialog blir for aktiv eller hvis du spacer ut og bruker oppmerksomheten på feil ting, går det på bekostning av din evne til å følge med på de viktige endringene, de du ikke har kontroll på.   Hvis din indre dialog blir for aktiv, blir smultringen tynn og pistrete og du klarer ikke lenger holde tritt med det som skjer utenfor deg selv.  På den annen side, hvis smultringen blir for tykk, går det på bekostning av din evne til å bearbeide og reagere på det du observerer.

 

Jeg tenker meg at min evne til å lytte og mitt behov for å lytte avhenger av situasjon.

Smultringen balanserer lytting og indre dialog. Skjer det mye uforutsett er blå smultring best. Skjer det mye samtidig som du må reagere på det som skjer, er grønn smultring best. Leser du epost i møter der det ikke skjer så mye, er gul smultring en god beskrivelse, og jobber du med rutine oppgaver eller forsøker å løse et vanskelig problem alene på kontoret, er rød smultring best.
  1. Blå smultring.  Uvisshet og mulig fare:  All oppmerksomhet brukes til å forstå hva som skjer.
  2. Grønn smultring:  Forventet uforutsigbarhet.  Lytteevne og evne til å respondere må balanseres.
  3. Gul smultring:  Forutsigbare endringer over lang tid.  Du bør høre litt i tilfelle noe skjer
  4. Rød smultring:  Handling eller refleksjon viktigst enn å lytte.

Blå smultring:  Lytting er viktigst

I en situasjon der du er avhengig av ekstern informasjon for å vite hva du skal gjøre, og der det å forstå er en forutsetning for å gjøre noe som helst, kan det være fornuftig å flytte oppmerksomhet vekk fra en indre dialog.  Dette er det som skjer når du får øye på et rådyr og det samtidig værer fare; det fryser all bevegelse og går inn i en blå smultring.

Grønn smultring:  lytting og respons balanseres

I f.eks. en samtale eller i et samspill fungerer den grønne smultringen best fordi du både klarer å høre det som blir sagt og klarer å forstå hva du skal gjøre med informasjonen du tilegner deg.  Hvis det som blir sagt er forvirrende, fornærmende eller forutroligende, kan det føre til at din indre dialog blir så opptatt av å bearbeide det du hører at du går inn i en gul eller rød smultring.  Da hører du ikke lenger hva som blir sagt, og sjansen for misforståelser øker.  Dette gjelder også andre veien; hvis du sier noe som skaper forvirring eller forferdelse kan det medføre at din tilhørere ikke lenger hører hva du sier i fortsettelsen.

Gul smultring:  du hører litt men er mest opptatt med din egen reaksjon

Her går du fra grønn smultring, kanskje i et øyeblikks iver over noe som ble sagt, eller noe du ikke forstod, og plutselig hører du ikke lenger alt som sies.  Gul smultring er også typisk hvis det som skjer utenfor deg selv ikke interesserer deg, hvis det er forvirrende, eller hvis det ikke skjer så mye; da mister du eksternt fokus, og tenker på sommerferien, sjekker epost eller tegner på et papirs.  Et ledermøte der alle har laptop fører fort til gule smultringer.

Rød smultring:  du hører lite men får gjort mye

En rød smultring indikerer at mesteparten av din mentale kapasitet brukes på å tenke/gjøre.  Den ytre sirkelen, din lytteevne er minimal, men din indre dialog, din evne til å analysere, prioritere og koordinere egne handlinger, er godt utnyttet.  Ytterpunktene her er en fabrikkarbeider ved et samlebånd, eller en programmerer som koder.  Fabrikkarbeideren er travelt opptatt med en repetitiv rutineoppgave som gjøres fortest mulig.  Programmereren løser et vanskelig problem, tenker, taster, tester, justerer.  Begge er dypt inne i sitt eget univers, fabrikkarbeideren med rutineoppgaver, koderen med et unikt problem som krever refleksjon og justering.  Begge har begrenset evne til å følge med på endringer utenfor seg selv.  Skal de klare det, må de gjøre smultringen større ved å flytte oppmerksomhet fra den indre dialogen til smultringen.  De mister verdien av å tenke/gjøre, men får viktig informasjon som kan være avgjørende for å gjøre de riktige tingene.

Rød smultring: Chaplin hører ikke hva formannen sier fordi han er så opptatt med å holde tritt med samlebåndet. Koordinasjon av egne bevegelser krever indre dialog.

Ved samlbåndet har Chaplin høy forutsigbarhet.  Han vet hva han skal gjøre og han vet hvor fort han må gjøre det. Hastigheten på båndet er maksimert i forhold til hvor fort han klarer å koordinere sine egne enkle beveglser; går båndet saktere, kan Chaplin gå til gul eller grønn smultring.  Men gjør han det, er han, sett med formannens øyne, ikke like effektiv. Tradisjonell effektivitet handler i stor grad om å få folk til å jobbe med klart definerte oppgaver så effektivt at de har en rød smultring.  Ulempen er at hvis det skjer uforutsette hendelser, vil en arbeider med rød smultring være for travel til å kunne observe hva som skjer.  Rød smultring gir altså liten fleksibilitet i forhold til det uventede.

Rød smultring forekommer også når du er dypt inne i din egen verden.  Når du skal løse et vanskelig problem, skrive en instruksjon til en database eller forsøke å finne ut hvordan du skal strukturere et foredrag du skal holde må du fordype deg.  I slike situasjoner har du en intens indre dialog og du er lite mottakelig for eksterne forstyrrelser.

En situasjonsbestemt modell som funker på flere nivåer

Smultringen fungerer fraktalt: både på individ, team og organisasjonsnivå.  Smultringen er situasjonsbestemt;  ulike situasjoner fordrer ulik mix av tilstedeværelse og evne til handling.  Smultringen er en grov forenkling og uferdig; mange nyanser mangler.  Smultringen gir folk en felles metafor for å snakke om hvordan de balanserer høre/gjøre, effektivit/fleksibilitet.  De ulike fordelingene er hverken gode eller dårlige, men de er nyttige i ulike situasjoner; en rød smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å ha en samtale, og en grønn smultring fungerer dårlig hvis man forsøker å tenke eller få gjort unna rutineoppgaver.

I neste blogpost ser jeg mer på hvordan vi kan påvirke vår indre dialog og hvordan vi kan utløse mer lytting hos oss selv og andre i situasjoner der det er viktig.

 

Livet er uforutsigbart: vanskelig å planlegge men mulig å navigere.

I komplekse systemer finnes det ingen riktige svar.

Korversjonen:  I denne bloggposten beskriver jeg hvordan et kompleks system er uforutsigbart og vanskelig å kontrollere.  Tradisjonelle ledelsesmodeller og planer fungerer dårlig.  Det viktigste blir å være forberedt, fleksibel og helt tilstede i øyeblikket.

Først en historie: I 2013 twittret Justine Sacco en morsomhet før hun satte seg på flyet på vei til Afrika  Da hun landet åtte timer senere, hadde hun mistet jobben; hun var forhatt av millioner av mennesker som hadde oppfattet hennes tweet som rasistisk og støtende, og en skokk av fotografer møtte henne på flyplassen og blastet bildet hennes ut i cyberspace.  Snakk om uforutsigbarhet.

Et kompleks system består av gjensidige påvirkelige elementer, ofte med et mål, som i et nettverk.  Tenk på en skokk med folk på epost, et sosialt netteverk som Twitter, hunder som leker på en gressplen, et spill sjakk eller et band som jobber sammen over lang tid.  I slike systemer reagerer aktørene på «noe»,  og det kan finnes et hensikt. Fordi hvert element i nettverket har mange måter å reagere på, er systemet grunnleggende uforutsigbart, vanskelig å forstå og umulig å kontrollere. Det er umulig å forutsi hvordan folk, dyr eller algoritmer vil reagere, og igjen hvordan andre vil reagere på deres reaksjon. Det er umulig å si hva en “riktig reaksjon” er fordi alt må sees i sammenheng og fordi hver enkelt aktør har et uendelig antall valgmuligheter, både i forhold til hvordan de oppfatter sammenhengen og i hvordan de reagerer. Det er umulig å pønske ut hva du skal gjøre før du vet mer, før du er i situasjonen, og i øyeblikk må du akseptere det som skjer, forstå sammenhengene best mulig og bruke det du vet til å formulere en relevant respons, selv om du ikke alltid har hele bildet.

Sjakk er et kompleks system

I sjakk, som i livet, styres spillet av situasjonen på brettet der og da. Når hvert trekk trigger uendelig antall mulige mottrekk blir det mye viktigere forstå brikkenes sammenheng og muligheter fremfor å pønske ut en perfekt plan før man starter.  Spørsmålet, “Hvis min bonde står på A2, hva bør jeg gjøre da?” gir ikke mening uten kontekst; riktig svar vil være avhengig av hvor de andre brikkene står. Context is King.  Den beste er ofte den som har best evne til å se muligheten som ligger i situasjonen og som vet hvordan potensialet kan utnyttes.  Her er observasjonsevne orginalitet viktigere enn lydighet og presisjon.

En samtale er et kompleks system

En samtale er et kompleks system, aldri like og forventet uforutsigbare, tiltross for at de er bygget opp av 29 bokstaver satt sammen som snøkrystaller for å representere en ide vi ønsker å formilde som en respons på noe noen har sagt. Dette er grunnen til at samtaler aldri er helt like; alt som sies gir en uforutsigbar respons på noe noen har sagt.  Samtaler gir en effekt vi ikke alltid kan forutsi eller kontrollere.

I en samtale er det bedre å forstå konteksten før du bestemmer deg for hva du skal si.  En plan er å ta beslutninger tidlig. Å improvisere er å utsette en beslutning til du vet mer om alternativer og konsekvens. Trenger jeg regntøy om en uke? Jeg venter og ser.  Må jeg være ute hvis det regner?  Det kommer an på.

Skøyteløpere, hvis de reagerer på hverandres posisjon, er et kompleks system. Foto: Carl Størmer

I turbulens kan det være lurt å utsette beslutninger til du vet mer

Det å utsette beslutninger til vi er situasjonen, er opplagt i en samtale eller i sjakk.  Når noen alikevel insisterer på en plan, kan det være fordi de har bakgrunn fra systemer som ikke er komplekse som f.eks. en produksjonprosess.  Å lage en pizza kan være komplisert men det er ikke komplekst (hvis du lager den alene).  Jeg kan planlegge på forhånd når den skal være ferdig, og følge en oppskrift som gir det ønskede resultat.  Skal jeg holde en tale i et bryllup kan jeg planlegge hva jeg skal si fordi settingen er kjent.  Hvis brudens far plutselig brøler «nå er det nok!» midt i min tale, kan det hende at en improvisert avslutning er bedre enn den jeg hadde planlagt.   Når settingen er kjent kan jeg bruke en oppskrift, en plan, et script.  Skjer det noe uventet, kan det være bedre å tilpasse seg det som skjer.

Livet er et kompleks system

Ser vi på livet som et komplekst system, er det ganske opplagt at vi ikke vet hva som kommer til å skje.  Vi kan godt ha en plan, men retning er viktigere, og vi må være fleksible.  Vi må akseptere det vi ikke kontrollerer og gripe mulighetene når de oppstår.  When opportunity knocks, open the door.  

Ha en strategi, men vær fleksibel

Clay Christensen, professor på Harvard Business School, sier i boken How Will You Measure Your Life at veldig mange av de flinkeste elevene hans unnlater å utnytte de mulighetene som oppstår underveis fordi de har en karriereplan de føler at de må følge. Christensen selv forteller om hvordan han egentlig hadde tenkt å bli journalist, men hvordan det hele tiden dukket opp andre muligheter som han grep, muligheter han ikke kunne ha forutsatt på forhånd. Sånn sett beskriver han nesten en klatretur opp et stort eiketre hvor det er bedre å ha en vag ide om hvor du skal og så klatre i den retningen fremfor å bestemme hele turen på forhånd. Dukker det opp en uventet mulighet underveis som gir bedre forventet avkastning enn den retningen du er på, så kanskje du korrigerer litt på kursen. Ender du opp på feil gren, kan det være bedre å se etter nye muligheter der du er fremfor å klarte nedover igjen. Han kaller det å utnytte mulighetene der du befinner deg for en “emergent strategy”.

Livet er som å klatre opp et tre uten å helt vite hvor du skal. Hva er ditt tre?

Dette sparer jeg til senere:  Viktigheten av å avgrense systemer, viktigheten av å observere det du ikke kan kontrollere, og viktigheten av å ikke sløse med oppmerksomheten.  Skriv gjerne en kommentar til meg hvis det er noe av dette som trigger deg.

I går: Et improvisert foredrag om jobb og kunst som strategi

I går holdt jeg et foredrag for en klasse på Høyskolen Kristiania, invitert av min venn og tidligere kollega Karl Philip Lund.  Før jeg gikk inn, brukte jeg en time på å storyboarde foredraget, men som vanlig var jeg dårlig til å følge min egen plan.  I stedet brukte jeg foredraget til å øve på å improvisere.

Jeg snakket om Jazzkoden, om hvordan vi kan påvirke når vi ikke har kontroll, basert på egne erfaringer fra kunst (billedkunst, utøvende kunst og litteratur), kommers (som programmerer, konsulent, selger og IT grunder) og kriser (ett år på intensiv som pårørende, leder i finanskrise og en slagrammet kone).  Kort oppsummert handler jazzkoden om hvordan man kan få til fleksibilitet i team som må håndtere forventet og uventet uforutsigbarhet.  Kort fortalt, for å improvisere må vi til en viss grad slippe taket, legge merke til mest mulig, og bruke alt man har (ref Robert Poynton on the value of improvisation – YouTube).

Erkjenn at du ikke har kontroll. Et av mine første barndomsminner er å se min mor danse på vårt kjøkken i Spania med en full Guardia Civil, en spansk politimann.  Jeg, en usikker fireåring, legger først merke til politimannen, ser hans flotte sorte uniform og bandolær, og fireåringen tenker først at de må kontakte politiet, men innser så at politiet allerede er der.  Den lille gutten føler en intens følelse av å ikke ha kontroll, en følelse som de aller fleste kommer i kontakt med tidlig i livet fordi vi da i stor grad domineres av voksne mennesker som forsøker å kontrollere oss.   I dette tilfellet ble politimannen så full at han sovnet uten at noen ble skadd, men ved å tenke på denne episoden etterpå har jeg forstått hvor liten kontroll vi har over livene våre.

For de aller fleste sitter det langt inne å erkjenne alt det vi ikke har kontroll på.  Resultatet er at vi bruker mye krefter på å kontrollere faktorer som ikke lar seg kontrollere.  Tenk bare på hvordan foreldre og lærere forsøker å kontrollere oss.  Tenk på hvor vanskelig det er å kontrollere et annet menneske, sin egen kropp, dyr, internasjonal politikk, boligmarkedet eller trafikken på Ring 3.  Når faktorene ikke lar seg kontrollere selv av de mektigste i verden, har vi ofte å gjøre med komplekse systemer, systemer der ulike elementer gjensidig påvirker hverandre med en felles hensikt.  I et møte kan hensikten være å finne ut hvordan man skal løse trafikkproblemene i Oslo, eller det kan være en løs samtale der hensikten er å bli bedre kjenet, i oppdragelsen av en hund kan hensikten være å få en lydig hund, og komplekse systemer påvirkes ofte gjennom at man endrer elementene, øker/reduserer kontakten mellom elementene, eller endrer hensikten.

Trikset er altså ikke å forsøke å kontrollere været, men heller tenke på hvordan man være best mulig rustet det været vi ikke kontrollerer.

Spill mens du øver.  I min oppvekst bodde jeg med min mor, Sidsel Paaske (se utstilling på Museet for samtidskunst som står ut februar).  Min mor var en selvlært kunstner, og hver dag måtte jeg gå igjennom atelieret for å komme til kjøkkenet.  Min mor jobbet om natten, og hver morgen lå det en skokk med arbeider på gulvet til tørking.  Det spennende syntes jeg, var å se utviklingen og hvordan hun, etter som hun ble mer erfaren, ikke jobbet raskere, men hvordan hun gjorde mindre på hvert bilde.  Hun ble flinkere til å bruke den maleriske stillheten, det hvite slik en musiker påvirker musikken ikke bare gjennom hva hun spiller, men også ved ikke spille.

Det som kjennetegnet min mors utvikling som kunstner, var at hun eksperimenterte hele tiden.  Hennes bilder var et biprodukt av hennes nyskjerrighet og skapertrang, omtrent som tomflasker etter en god fest; visste man ikke bedre kunne man tro at festen handlet om å produsere tomflasker. Min mor utviklet altså en strategi for læring der biproduktet av eksperimentene, bildene, kunne selges.  Min mors motto var, Vi spiller mens vi øver.  I det la hun at hun alltid øvet, også når hun skulle lage en leveranse som noen kunne være villige til å betale for.  Hennes eksperimenter beveget seg langs en tidsakse der hun hadde en dialog med lerrettet.  Først laget hun en strek på lerretet. Ved å lage en strek begrenset hun antall muligheter for neste strøk.  For hvert strøk reduserte hun antall muligheter for fremtidige strøk til hun ikke syntes flere strøk ville gjøre bildet bedre.  Da var hun ferdig og startet igjen med et nytt bilde.

Jeg tenker at denne innfallsvinkelen minner veldig om en god mal for et liv.  Når du tar valg eliminerer du opsjoner, men ny opsjoner åpner seg.  Når min mor fikk meg som 19 åring og så skilte seg og ville bli kunstner, hadde hun lagt noen tydelige føringer for sitt eget liv som ga retning.  Hun var kunstner og enslig mor.  Det begrenset henne, men det ga henne også et fokus og fikk henne til å konsentrere seg på de mulighetene som fantes i det universet hun hadde til rådighet.  Det viktigste jeg lærte av henne var å hele tiden eksperimentere, å vite at for hver gang du gjør noe så blir du bedre, og å vite at en god improvisatør er en som erkjenner at man for å ha høy produksjon også må akseptere vekslende kvalitet, men at selv på en dårlig dag er kvaliteten på et så høyt nivå at du kan stå for det du lager.

Et kompass er viktigere enn en  plan.

Dette var en formulering jeg lanserte i fjor i denne klassen.  Det jeg egentlig sier her er det er viktigere med en retning og en intensjon, og at det ikke alltid gir mening å ha en detaljert plan hvis du vet at du står overfor uforutsigbarhet.  Når det er tilfelle må du heller vite noe om hvor du vil, forsøke å forstå hvilke hindringer som står i veien, forstå hvilke dynamiske elementer som påvirker hverandre, og teste ut hva som funker og om du kan avdekke repeterbare reaksjonsmønster er i systemet.  I livet er det mye viktigere å ha en retning enn å ha en plan.  Planer forandres hele tiden fordi forutsetningene forandrer seg.  Da min kone Ane fikk slag, måtte vi legge om.  Vi måtte akseptere at livet ble et annet og da vi først hadde akseptert at vi var på vei i en annen retning, kunne vi se etter muligheter i vår nye tilværelse, vi kunne navigere mot en annen kurs, uten egentlig å ha en plan for hvordan vi skulle komme oss videre.

I et automatisert samfunn blir jobbene stadig vanskeligere

Flere ville snakke om arbeidslivet.  Når enkle oppgaver forsvinner, blir de resterende jobbene de som ikke lett lar seg automatisere. Mye av dagens ledelsesfilosofi er basert på samlebåndet (tenk Chaplin fra Modern Times).  I en fabrikk er det viktig at alle holder tritt med samlebåndet og at man er lydig og punktlig.  Alle må komme når de skal, en arbeider skal kunne erstattes av en annen, og for at båndet skal bevege seg raskest mulig, er det avgjørende at alle konsentrerer seg på arbeidet og gjør oppgavene på en mest mulig rasjonell måte.  I slike systemer finnes en metode som er best, og for å få gode resultater må observere, kategorisere og agere (Ref Snowdens Cynefin modell).  I et jazzband eller i et viktig møte er situasjonen en annen.  Der styres tempo av interaksjonen mellom møtedeltagerne og deres evne til å forstå og reagere på det som blir sagt.  Effektivitet er vanskeligere å få til, mens man kan påvirke effekten.  Lydighet og punktlighet er ikke så viktig som kunnskap, årvåkenhet, og fleksibilitet.  Det gjelder å være helt tilstede, forstå hva som blir sagt før man gjør seg forstått (Covey, Seven Habits of Highly Successful People).  Det gjelder å kreativ og avslappet.  I et jazzband går det ikke an å effektivisere på tid/kost, det er kun mulig å påvirke effekten i gruppen, musikken, ved å være helt tilstede spille sammen med de andre musikerne på en måte som gjør at interaksjonen blir best mulig.  Det spiller ingen rolle hvor flinke hver enkelt er hvis de ikke klarer å innordne seg musikken.  Det er musikken som bestemmer, og alle gode musikere vet hvordan de skal påvirke og når de skal innordne seg.  Det hjelper ikke å ha god teknikk hvis du spiller ikke passer inn i sammenhengen.

Kommenter gjerne hvis du er uenig, lurer på noe eller vil legge til noe.

I løpet av helgen skriver jeg mer om hva vi snakket om:

I komplekse systemer finnes det ingen riktige svar. 

Smultringen:  hvordan skape tilstedeværelse i turbulente situasjoner

Øvelser:  Hvordan skape læring der elevene blir engasjerte?

Arbeidsdeling er å jobbe hver for seg  Samspill handler om å hjelpe hverandre. 

Hvordan velge jobb?  

Fast jobb vs frilanser.  

Hvor ville iKuppforsøket i Tyrkia vært uten Apple?  

Kuppforsøket i Tyrkia fikk meg til å forstå mer om hvor viktige sosiale medier og spesielt live video er for å mobilisere mennesker og hvor fort det skjer. Det minnet meg at samhandling tar av når folk har tilgang til den samme informasjonen samtidig.  Erdogan mobiliserte sine tilhengere på minutter via en iphone!  I løpet av minutter var gatene i Istanbul og Ankara fylt med flaggviftende sommerkledte Erdogantilhengere som ropte «Allah u Ekber”.  Ikke en kvinne i sikte.


Det var på vei hjem fra en middag at vi hørte om kuppet i Tyrkia. Den britiske BBC oppleseren visste fint lite, men fikk det alikevel til å høres vesentlig mer interessant ut enn de norske fra NRK som heller ikke visste noen ting.
Da vi kom hjem var klokken litt over elleve hev jeg meg over iPadden og forsøkte å lese på vg.no, The New York Times, The Guardian og CNN. Jeg satte også på lyd fra BBC på telefonen. Ingen visste noe særlig, og alle fulgte med på det samme: Twitter.

Den amerikanske utenriksministeren skrev: «vi vet lite på det nåværende tidspunkt.» Noen kommenterte, «Kerry følger også med på twitter og vet like lite som oss andre.»  Plutselig dukket det opp et bilde av en iphone med president Erdogan på Facetime. Noen skrev, «det første iKuppet.» CNN overførte den tilsynelatende impotente Erdogans talking head på fjernsynet. Noen skrev, «En fyr på Facetime har ikke mye kontroll.»  Det skulle vise seg å være feil.

Presidenten oppfordret alle til å gå ut på gatene. Bare minutter senere begynte det å dukke opp små videoersnutter fra Istanbul og Ankara som viste enorme menneskemengder — utelukkende menn, mange med skjegg (typisk for Erdogan tilhengere iflg. Foreign Affairs artikkel lenket nederst i denne posten), ikke én kvinne.  Som små maure myldret de ut mens biler som tutet, soldater  stod oppstilte med våpen, stridsvogner raste forbi.   Felles for nesten alle videoene var at de var de ble streamet live.  Jeg var vitne til et historisk drama i sanntid som var nesten umulig å rive seg løs fra.

Jeg fulgte en motorsyklist som kjørte mot trafikken til et sykehus. Til høyre i videoen kunne jeg se hvor mange som fulgte videoen. Da jeg startet hadde han 5000 følgere. Innen han kom frem til sykehuset hadde han over 15.000.  Underveis kunne seerne kommentere videoen. Noen var Erdogan. Andre mot. Noen ropte på Allah. Andre ville ha en skikkelig gatefight.  En video med 200.000 seere viser skyting.

Hvert tiende sekund oppdaterte min twitterfeed på hashtag #turkeycoup #video seg og nye videoer fra hele byen ble lagt ut. Stadig flere mennesker kom ut. Jeg kunne høre høytalerne fra moskeene som oppfordret folk til å demonstrere. En video viste mennesker som søkte tilflukt, en annen skyting fra et heliokopter. Det var nesten ingen profesjonell nyhetskanaler som hadde noe å bidra med. Det var ikke lenger teknologi, penger eller infrastruktur som avgjorde hvilke journalister som skapte verdier i dette bildet, kun hvem som var tilstede og fikk streamet det som skjedde.  På de store nyhetstjenestene streamet de twitterfeeds.

Vi hadde en diskusjon om dette i dag. Er journalistyrket verd noe i dag? Ane, som er journalist, mente at selv om papiraviser snart brenner i helvete, vil journalistyrket fremdeles være verd å utdanne seg til. Jeg var usikker. Med økende spesialisering, sammenkobling og hastighet, blir det viktig å kunne strukturere tanker, tekst og tale, noe journalister er gode til, men det blir minst like viktig å være tilstede der det skjer, og når det skjer så fort, er det nesten umulig for journalister å være i første linjen.  På lengre sikt var vi begge enige om at det er fagkunnskapen, i samspill med formidlingsevnen, som blir det rådende. For å si noe fornuftig om Tyrkia må man både ha tilgang på fersk informasjon og man må klare å sette informasjonen inn i en kontekst som gjør at man forstå hva det betyr.  Det er ikke når ting skjer så plutselig og så fort som vi opplever nå.

I dag leste jeg en interessant post av Edward Luttwalk i Foreign Policy (via Twitter) som mente at kuppmakerne ikke lyktes fordi de ikke fikk uskadeliggjort Erdogan fort nok og fordi de ikke fikk nøytralisert viktige deler av militæret som jagerfly etc.  Nå er det interessant å merke seg hvordan Erdogan snakker om demokrati etc. mens hans handlinger i stor grad handler om endre Tyrkia fra et sekulært demokrati til et islamsk diktatur.  Han referte til kuppforsøket som et angrep på Tyrika.  Jeg tror det var et angrep på hans diktatoriske tilbøyeligheter.

Uansett, det er liten tvil om at sosiale medier og spesielt videofeeds endrer journalistikk og øker både hastighet og uforutsigbarhet i turbulente situasjoner.  Det var nesten uvirkelig å lese forsiden av DN som handlet om terroristangrepet i Nice som skjedde torsdag.  Allerede lørdag morgen føltes det ut  som om det hadde skjedd for en evighet siden.

Hvordan få drømmejobben og unngå å havne i klisteret (referat fra foredrag)

(Dette er et uferdig referat fra et foredrag på Karriereuka 2016 på Kristiania høyskole. Jeg skriver det ferdig i løpet av neste helg. Setter du deg på min mailingliste, får du et fullstendig referat med video i innboksen når det er klart).  Her er presentasjonen:


ENDRING: Vi lever i en turbulent verden med globalisering, spesialisering og innovasjon på alle plan. Stadig vanskeligere jobber forsvinner, ting går fortere og i Kina finnes det over 120.000 mennesker som er like smarte som de 500 smarteste i Norge. Hvordan skal man klare å finne drømmejobben — en jobb vi kan ha til vi ikke vil lenger, en jobb som blir bedre over tid, og en jobb som jeg kan passe til? Hvordan unngå å bli låst i en jobb man gruer seg til? Og hvordan få realisert seg selv? Og: Får man jobber i fremtiden, eller må vi skape dem selv?

Jeg tror nøkkelen til å finne drømmejobben er å tenke langsiktig, ambisiøst og pragmatisk

  • Langsiktig: Velg et område som ikke spises av glupske roboter, tredeprintere eller delingsøkonomien (sjåfør, finmekanikere eller piloter er dårlige alternativ).
  • Ambisiøst: Finn ut hva slags jobb du vil ha både er motiverende og strategisk
  • Pragmatisk: Finn en jobb der du har en naturlig forutsetning for å levere det jobben krever

Langsiktig: Hva slags jobber består?

Teknologi forandrer alle jobber ettersom enkle oppgaver automatiseres eller outsources. Men hvilke oppgaver må fremdeles gjøres av mennesker og hvordan vil markedet for arbeidskraft se ut? Vil det bli like mange faste jobber som nå?

McKinsey har påvist at den type jobber som vokser raskest involverer «komplekse interaksjoner» — jobber som krever erfaring, dømmekraft, vilje til å ta risko og evne til å tolke utydelige signaler og være innovativ.

Langsiktig: Gjenstående oppgaver vil kreve empati, tillit og kreativitet.

Jeg tror de oppgavene som ikke forsvinner ligger i ytterkanten av normalfordelingskurven og de vil bli utført av folk med helt spesielle forutsetninger. Avvik pleide å være et skjellsord. Men når alle de straighte jobbene har endret seg og blitt ustreite, er det avvikerne som ruler. Jeg tror samarbeide blir viktigere fordi folk spesialiserer seg mer, og da vil tillit og empati bli viktig — to attributter som er vanskelige å lære. Kreativitet vil også bli viktig, men ulempen her er at kreative folk er mindre forutsigbare og ofte vanskelige å jobbe med. Er de skikkelig gode er de dyre også.

En av Robert D. Austins slider som viser viktigheten av å være en avviker.
En av Robert D. Austins slider som viser at innovasjon krever folk som ikke er gjennomsnittlige.

Når det gjelder hvordan tjenester blir kjøpt inn, tror jeg avvikerne ikke nødvendigvis vil ha en fast jobb fordi de vil kanskje kunne tjene mere på å jobbe frilans, og kjøpere vil kanskje ikke ønske å ha faste arbeidsforhold til ekspertise de kun trenger når det kniper. Og dessuten kan man jo lure på om store organisasjoner vil forbli store hvis a) mange rutine oppgaver automatiseres og b) det ikke lenger er noen fordel i å være så stor.

 

Så konklusjonen her at du bør finne deg en type jobb som er vanskelig, som helt åpenbart ikke erstattes eller utvannes av maskiner, helst en jobb som krever ting du ikke engang kan lære på en skole, som empati, tillit og kreativitet.

Ambisiøs: Motivasjon og strategi viktigere enn lønn og status

Når du skal finne deg en jobb, er det viktig at du forstår noe av hvem du er og hvilken versjon av deg selv du ønsker å være. Hva trigger deg? Hva vil du oppnå? En jobb må nødvendigvis være både motiverende og strategisk.

  • Chose a job you love and you´ll never work a day in your life.

Clayton Christensen, klok professor på Harvard, sier du må skaffe deg en jobb du elsker. Skiller på det som motiverer deg og rene hygienefaktorer. Han påpeker at du kan elske det du driver med men samtidig hate jobben din uansett hvor godt betalt den. Mange ender opp i fett betalte jobber de ikke liker fordi de har vendt seg til en livsstil de ikke egentlig trenger.

Da jeg så etter jobb etter å ha drevet startup i USA, laget jeg meg en sjekkliste på fem punkter. Disse punktene handlet om å lære noe nytt, gjøre noe gøy, gjøre noe som ga mening og som lot seg kombinere med mine andre plikter i livet. Jeg landet på en jobb i flyselskapet Norwegian, men selv om jeg lærte mye nytt og også syntes jobben var morsom, føltes det ikke riktig, det tok meg ikke i den retningen jeg ønsket, og jeg følte ikke at selskapets verdier var mine verdier. Resultatet var at jeg ikke trivdes — selv om hygienefaktorene var helt ok.

Din sjekkliste er ikke nødvendigvis den samme som min, men du bør tenke deg godt om. Og når du vurderer om en jobb er den rette for deg, bør du se på sjekklisten din og se hvor viktig hvert punkt er for deg og hvor høyt de ulike alternativene scorer i forhold til dine ønsker. Tre ting å huske på som er viktige for å bli motivert, er i flg. Daniel Pink, mestring, autonomi og mening. Mestring: Får du lov til å gjøre en god jobb? Lærer du noe nytt? Blir du bedre over tid? Autonomi: Får du lov til å ta beslutninger og utøve faglig skjønn? Får du bruke din fantasi, og din kreativitet? Kan du bestemme over din egen tid? Mening: Gjør du noe du føler er meningsfullt? Noe som er viktig? Noe som du føler er viktigere enn deg selv? Større enn deg selv? Gjør jobben deg til en versjon av deg selv som du liker?

Det er også viktig å tenke strategisk. Leder denne jobben i en retning jeg ønsker å gå? Gjør jeg noe jeg har talent for? Forventer jobben noe av meg som jeg ikke egentlig liker å levere?

Pragmatisk Kan/vil jeg levere det som etterspørres?

Det tredje punktet handler om at ikke bare du får jobben du drømmer om, men at du tenker på hva din arbeidsgiver eller oppdragsgiver trenger og om det er noe du kan levere. Min erfaring er at de beste folka er både flinke på sitt fagfelt og de er gøy å jobbe sammen med. Du stoler på dem, de gir deg energi, får deg til å stole på deg, og de stiller forberedt, de er fokuserte og tilstede, og de er fleksible. Over tid bygger de tillit gjennom å være konsistente, pålitelige, aksepterende overfor andre, og åpne med informasjon.

 

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Her kan du lese kronikk skrevet sammen med Espen Andersen, publisert  i Dagens Næringsliv 4. mars, 2016.

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Norge etter oljen bør satse på noe som hele verden vil ha, der vi har gode forutsetninger, og der vi utvikler god kunnskap selv om prosjektet mislykkes. Vårt forslag: la Norge bli verdens fremste laboratorium for selvkjørende transport – en «månelanding» vi kan trekke nytte av langt utenfor den nisjen petroleumsutvinning til havs utgjør.

1280px-tesla_model_s_26_x_side_by_side_at_the_gilroy_superchargerSelvkjørende biler vil gjøre for persontransport hva epost har gjort for A-post. Gründer Elon Musk sier Teslaer vil kjøre seg selv om to år – de kan allerede skifte fil og parkere i garasjen selv, om litt vil «summon«-funksjonen (en «på plass»-kommando for bilen) virke tvers over hele USA.

En elektrisk selvkjørende bil vil sjelden parkeres, velge raskeste rute, alltid følge trafikkreglene, og ikke ha eksos. Et samfunn med selvkjørende biler kan redusere bilparken med 70-90 prosent, frigjøre opptil 30 prosent mer plass i storbyer, redusere trafikkulykker med 90 prosent, og drastisk redusere lokal luftforurensning.

Googles selvkjørende bilergoogle_self_driving_car_at_the_googleplex har kjørt flere millioner kilometer uten selvforskyldte ulykker, men det er fortsatt mange tekniske problemer igjen. Bilene er bra på Californias godt oppmerkede og nøye kartlagte veier. De selvkjørende bilene kjører sikkert, men det gjør ikke alltid de menneskelige sjåførene. Vi kan ikke brått og totalt gå over. I lang tid, kanskje permanent, må menneskelige og automatiske sjåfører forholde seg til hverandre.

Norge kan både utvikle selvkjørende biler og være først i å ta dem i bruk. Vi har ingen egen bilindustri å beskytte, er raske til å kjøpe og ta i bruk ny teknologi, små nok til at beslutningsveien er kort, og eventuelle bommerter begrenser seg til et lite marked. Vi kan lett endre lovverket slik at selvkjørende transport kan testes på norske veier: Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger har trafikkproblemer og nok befolkning for et eksperiment. Som nasjon er vi er opptatt av miljø, innovasjon og sysselsetting.

Norges dårlige veier er et pluss. Norge har masse snø og is, dårlig vær og dårlige veier. Dagens selvkjørende biler trenger tydelig oppmerking i veibanen for å kunne kjøre sikkert. Men Norge har verdensledende kompetanse i utvikling av kommunikasjons- og koordineringsteknologi: Oljeindustrien har lært å posisjonere skip kontinuerlig med fem cm nøyaktighet og operere plattformene fra land. Telenor er verdensledende på å bygge robuste mobilnettverk i vanskelig terreng. Teknologi utviklet for norske forhold tåler det meste.

Norge trenger selvkjørende biler mer enn de fleste. Vi er verdens rikeste og likeste land, og skaper velferd ved automatisering og teknologibasert produktivitetsøkning. Transportbransjen er overmoden for automatisering. Teknologien kan opprettholde produktivitet og tilby et nytt liv for mange – blinde, eldre og handicappede, for eksempel – som ikke har enkel og billig transport i dag. Den vil skape mange arbeidsplasser, flest innen alle de produkter og tjenester – tenk før og etter smarttelefonen her – som kan bygges opp basert på selvkjørende biler.

Vi vinner på dette selv om vi ikke får det til. Masse ny teknologi må utvikles for at selvkjørende biler skal gå fra eksperiment til hverdag, som programvare for å håndtere ekstremt komplekse situasjoner når autonome biler skal dele en smal veibane med trøtte sjåfører.

Denne teknologien kan brukes i mange andre sammenhenger. Alle bransjer berøres: Forsikringsbransjen, for eksempel, vil måtte tilpasse seg en marked med svært få ulykker, og helsevesenet kan faktisk få mangel på donororganer siden de stort sett kommer fra trafikkulykker*.

Vi har snudd oss før – fra is til kjøleskap, seil til damp, fasttelefon til mobil. Vi har et politisk miljø som har gjort oss verdensledende i elbilbruk. Norge har alt å tjene på å satse på en selvkjørende fremtid – så la oss gjøre det!

*Her tok vi feil – kun 7% i Norge, men spørsmålet har blitt reist i USA.

 

Samarbeide: Å hjelpe hverandre krever forberedelse, fokus og fleksibilitet

Samspill:  Å hjelpe hverandre.  Da min kone fikk slag for syv år siden, mistet hun balansen og en rekke andre viktige funksjoner.  Det tok lang tid for oss begge å venne oss til å be om og det var vanskelig å ta i mot hjelp fordi det stred mot vår oppdragelse og idealer om selvhjulpenhet. Men, vi er et godt team, og erfaringen har fått meg til å forstå at det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og virkelig samarbeide (eller samspill).  Når ting er vanskelige trenger vi å hjelpe hverandre.  Det krever noe helt annet enn det industrielle bedrifter er gode på.

Samarbeide: A og B hjelper hverandre
Samarbeide: A og B hjelper hverandre.  Det krever på den ene siden vilje til å si hva man trenger og mot til å ta i mot hjelp, og på den andre siden empati til å forstå hva som trengs og en vilje til å hjelpe andre.

Arbeidsdeling:  Å jobbe hver for oss.  Det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og samarbeide. Arbeidsdeling skjer når folk sitter hver for seg og jobber på en definert leveranse som senere blir en del av en større leveranse, eller når de føler et manus og fremfører sine oppgaver langs en tidsakse omtrent som man kaster en medisin ball til hverandre, sittende på et gulv.  Samarbeide skjer når ofte når man skal bestemme seg for hva som skal gjøres, ofte i et møte der noe nytt skapes av et team i felleskap der alle hjelper hverandre.  Dette er det som skjer i en intens samtale eller når vi plutselig utsettes for uventet turbulens.  Der enkle definerte oppgaver kan deles, må ofte og unike problemer forståes sammen før de kan deles.  Der enkle oppgaver kan effektiviseres, må komplekse oppgaver løses gjennom samtale og utprøving.  Enkle løsninger kan måles og effektiviseres.  Komplekse systemer er vanskelige å måle og ønsket effekt krever ofte en helt annen tilnærming enn den industrielle.

Vi er konfigurert for arbeidsdeling.  Utdanning og arbeidsplasser er skrudd sammen for arbeidsdeling: oppgaver brytes ned og fordeles på en måte som gir høyest mulig effektivitet, forutsigbarhet og etterrettelighet. Det meste kan måles, «best practices» kan etableres, og det er enkelt å skalere opp det som fungerer.  Denne modellen ligger i hjertet av den industrielle tankemåten, og har bidratt til en enorm produktivitetsøkning.

Automatisering «spiser» enkle oppgaver og gjør samarbeide viktigere.  Automatisering og outsourcing gjør at det å samarbeide blir viktigere fordi bedriften må hanskes med mer uforutsigbarhet og ekstern turbulens.  Da blir det en utfordring at kritiske suksessfaktorer for arbeidsdeling ikke nødvendigvis er kritiske for samarbeidet og vice versa og at mange fagfolk er trent for arbeidsdeling, der det er viktigste at de er god på sitt eget fagfelt, at de jobber raskt og at de er mest mulig selvgående. Ofte har koordinasjonen vært et lederens jobb, men med kompleksitet øker behovet for ekspertteam der lederens jobb likner mer på en trener hvis funksjon opphører i det kampen starter.

Hvis definisjonen på arbeidsdeling er at folk ikke hjelper hverandre, kan en definisjon på samarbeide være at de gjør det.

Samspill krever trening, åpenhet og lytting.  For å få til samarbeide må trening, struktur, og holdninger endres. Samarbeide krever at at vi i gitte situasjoner er åpne med hva vi trenger og villig til å ta i mot hjelp.    I tillegg må jeg være villig til å lytte og forstå hva andre trenger og jeg må være villig til å hjelpe dem med de trenger. I en slik setting blir kompetanse omtrent som komponent lim. Hver for seg er ekspertene verdiløse men når de er villig til å gi og motta hjelp blir de uslåelige. Det krever at teamet har en annen sammensetning og kultur enn i en produksjonsprosess. Ulikhet og komplimentaritet er bra fordi folk med ulik profil kan se et problem fra ulike ståsted og samtidig utfylle hverandres behov. I et samarbeide er det viktig at man har felles mål, språk, referanser og en kultur som gjør det ok å snakke om behov, ok å ta i mot hjelp; man får flere innspill og vinklinger når alle har ulik erfaring og kompetanse.
Arbeidsdelingskulturen kan hindre godt samspill.  Jeg tror noe av utfordingen for bedrifter med en sterk kultur for arbeidsdeling er at noen av verdiene som gir god arbeidsdeling hindrer godt samspill. Tenk bare på noe så basalt som å si at man trenger hjelp. Hvor vanskelig er det ikke for mange å be om hjelp? Særlig for nybegynnere kan det oppfattes som et nederlag å be om hjelp. Og det å ta i mot hjelp kan oppfattes som et tegn på svakhet. Mens det å be/ta i mot hjelp kan senke effektiviten i en fabrikk, bidrar det til en bedre dialog i et team.

Vanskelig for eksperter.  For eksperter er dette vanskelig. De har ikke nødvendigvis forståelse for andres problem og er de gode på sitt felt, har de ofte så mye å gjøre at det å lytte til hva andre trenger kan gå på beskostning av egen produktivitet. På samme måte ønsker de ikke nødvendigvis å dele sine problemer med andre, og er de virkelig gode, kan det gå på bekostning av lytte evne fordi de som oftest svaret på et spørsmål før de har hørt deg ut.

Lars Jansson and Mats Eilertsen with with JazzCode at Rainbow Studios. Photo: Olav Olsen 2010
Ulike ferdigheter, intenst tilstedeværelse og åpenhet kreves for å få til en god samtale enten det gjelder jazz eller problemløsning.

Samspill ligger i hjertet av alle gode samtaler — enten det er jazzmusikere eller ledere vi snakker om. Komplekse problemer løses ofte gjennom samtale, der man kaster ut spørsmål og hjelper hverandre til å forstå konteksten best mulig.
Med automatisering vil kjernen av konkurransekraft ligger i en bedrifts evne til å samarbeide. Alle kan ansette flinke folk, men en god samarbeidskultur krever helt andre ting enn dagens bedrifter er skrudd sammen for
Jeg er ikke ferdig med å utvikle denne modellen, og vil gjerne ha innspill fra deg som leser dette. Min hypotese er at et godt samspill i f.eks. en samtale eller en annen uforutsigbare situasjon blir bedre hvis gruppen føler seg passe trygg (men ikke for trygg):

Forberedt: Gruppen blir tryggere hvis den har utfyllende kompentanse, innøvde reflekser og en bevissthet om hva de ikke er gode på og hva andre er gode på.
Fleksibel: Gruppen må aksepterer det den ikke kontrollerer, være åpen om hjelpen man trenger, og være åpen for at ting ikke er slik en selv tror de er.
Fokusert: Legge tilrette for optimal tilstedeværelse i situasjonen slik at man best mulig oppfatter hva som skjer og hva som blir sagt før det er for sent.  Uten gode data kan man ikke ta risiko eller føle seg trygg.