Kraftprisene i 2030 — hva sier man om dem?

Med økende kompleksitet i hele samfunnet, blir det vanskeligere å si noe om fremtiden.  Kraftsektoren er et godt eksempel.  Mitt poeng er at hvis vi ikke kan si noe om fremtiden, er det desto viktigere å forstå hvilke faktorer som bidrar til den uforutsigbarheten vi MÅ forholde oss til.

Forleden ble jeg spurt om å mene noe om en rapport skrevet av NVE om verdien av norsk energi i 2030.  Min tolkning etter å ha lest den korte rapporten, var at det er vanskelig å si noe om fremtidens kraftpriser fordi så mange faktorer spiller inn på hverandre på en måte som skaper uforutsigbarhet.  Det norske kraftmarkedet integreres mot Europa, vi kommer til å produsere mer miljøvennlig energi (mer sol, vind, gass, mindre olje og atom), ny teknologi vil effektivisere kraftforbruket, og politiske beslutninger vil stimulere eller dempe.  Dessuten er uansett den største faktoren prisen på bensel.

Rapporten var sortert på disse trendene, men fordi de var behandlet i ulike kapittel, ble det vanskelig å se samspillet i mellom dem.  Hva med å sortere på effekt? spurte jeg i en workshop vi hadde i uken som gikk.  Hvilke faktorer driver tilbud og hvilke driver etterspørsel?  Hvis vi ikke kan si noe om verdien på norsk kraft i fremtiden kan vi kanskje si som kan få oss til å forstå det komplekse systemet som påvirker tilbud og etterspørsel?  Etter litt diskusjon frem og tilbake, kom vi frem tre mulige strukturer på rapporten:

 

  1. Organiser på driver:  Et kapittel for hver driver med en beskrivelse av hvordan en driver ville påvirke tilbud og etterspørsel.
  2. Organiser på effekt:  Et kapittel for hver effekt med en beskrivelse av hvilke drivere som ville påvirke først tilbud og så etterspørsel.
  3. Organiser på tid:  Et kapittel for hvert tidsinterval, i dette tilfelle 2017-20, 2020-25 og 2025-30, med en beskrivelse av hvordan de ulike driverne ville påvirke hverandre og tilbud/etterspørsel over tid.

 

Den første måten ville fortelle leseren hvilke drivere som påvirker prisene, men fordi hver driver ville få sin egen del av dokumentet, ble det vanskelig å vise det innbyrdes samspillet mellom driverne.  Den andre måten, å sortere på tilbud og etterspørsel, ville få frem samspillet mellom driverne, men ville ikke få frem nødvendigvis hvordan man kunne forvente utviklingen over tid. Den tredje måten vise samspillet over tid.  Ved å vise en matrise med faktorer vertikalt og tidsakse horisontalt, kunne vi i et forord vise et makrobilde som ga leseren det store bildet først.  Leseren ville kunne se hvilke faktorer som slo inn  når,  og visuelt kunne man også illustrere hvordan disse faktorene påvirket hverandre.  Når leseren gikk igjennom rapporten ville det hele tiden være tydelig hvor man var og hvor man skulle.

For meg var øvelsen et godt eksempel på hvor viktig det er å diskutere struktur før man begynner selve skriveprosessen.  Ulike strukturer gir ulikt perspektiv, og den første man tenker på er ikke alltid den optimale i forhold til det man ønsker å formidle.

 

 

Hvordan jeg bruker ipad når jeg underviser og presenterer

I jobben min holder jeg mange presentasjoner.  Jeg har et eget kurs som går over to dager med 12-20 personer, som oftest konsulenter, analytikere, prosjekledere eller ledergrupper.  På kurset, bruker jeg utelukkende en iPad pro som jeg kobler trådløst mot en prosjektor via en Apple TV som jeg har med meg. Veldig ofte lurer deltagerne på hvilke apper jeg bruker.  Kortversjonen av hva jeg bruker mest:  Jeg bruker Goodreader til å vise presentasjoner (lagret som pdf fil), noe som gjør det mulig å zoome i presentasjoner.  Jeg bruker Procreate til å tegne mens jeg snakker. Jeg bruker ofte bilder lagret i kamerarullen på iPadden.  Jeg bruker «Timer with sections» for å holde orden på tiden.

Zoombare presentasjoner med pdf.  Jeg bruker ikke Powerpoint eller Keynote når jeg underviser.  Men jeg bruker Keynote når jeg skal forberede materialet.  Men jeg har funnet ut at det er bedre å presentere fra en høyoppløselig pdf fil av presentasjonen fordi jeg da kan zoome inn og ut i presentasjonen, og jeg kan tegne rett på presentasjonen på iPadden.  For å vise pdf filen, bruker jeg en app som heter Goodreader, men egentlig kan man bruke mange apper som leser pdf filer.   Pdf filene er ofte ganske store, og jeg henter de opp fra dropbox på forhånd, og lagrer filene lokalt på ipadden kvelden før.  Da har jeg den tilgjengelig, men jeg har også en backup hvis noe skulle skje med mitt utstyr eller hvis jeg plutselig blir bedt om å vise filen på en annen maskin.  Hvis jeg må forberede en presentasjon på rekorttid, tar jeg screenshots av de bildene jeg vil bruke (hold nede home-knappen og av/på knappen samtidig).  Da legger bildene seg i fotoalbumet og deretter oppretter jeg et eget album og sorterer rekkefølgen på bildene der.  Når jeg skal presentere, viser jeg bare frem bildene fra albumet.

Tegning med Apple pencil er magisk.  imageJeg illusterer mye når jeg snakker, og etter mye testing av ulike apper, har jeg endt opp med tegneappen Procreate.  Dette programmet er fantastisk fleksibelt og funker strålende med Apple pencil.  Men pass på å lære deg programmet godt.  Da merker ikke folk at det har så mange muligheter.

Jeg bruker også Procreate når jeg skal lage illustrasjoner.  Jeg tegner illustrasjonen og eksporterer den til f.eks. Keynote, og derfra videre til endel av en presentasjon eller en video.  Procreate spiller også inn en liten video av alt man tegner, og denne videoen kan eksporteres til f.eks. iMovie og raskt omgjøres til en liten video.  Jeg har alltid med meg en liten mygg (mikrofon) slik at jeg kan spille inn lyd på disse små snuttene og sende dem til kunder.  Dette er mange ganger raskere enn å skrive lange dokumenter.

Jeg bruker gestures for å flytte meg mellom programmer.  En ting som fungerer godt på iPad er at man kan forflytte seg mellom programmene ved å stryke fire fingre horisontalt over skjermen.  På den måten merker ikke deltagerne at jeg skifter mellom ulike apper.

Foto synk.  Jeg tar ofte bilder av ting deltagerne jobber med og blåser det så opp slik at vi kan snakke om det de har gjort.  For å få til dette bruker jeg en iphone 6 med et eksternt kamera som gir bedre oppløsning (20MP).  Når et bilde lagres på telefonen, synkes det samtidig i min billedstrøm, noe som gjør at jeg i løpet av få sekunder kan hente opp det samme bilde på ipadden.  Hvis det ikke funker, kan jeg også hente opp Airplay fra telefonen og sende bildet rett fra telefonen og opp til prosjektoren.

Jeg bruker en timer for å holde orden på tiden.  En siste app jeg bruker mye er «Timer with sections», en app som gjør det mulig å legge opp en timer for en hel dag og så ha en timer som hele tiden viser deg hvor du er i programmet.  Jeg kjører den ofte fra min backup iPad eller fra telefonen.

Jeg bruker en timer på ipadden når deltagerne trenger å gjøre en oppgave på tid.  Da snakker jeg rett og slett til Siri og sier «set a ten minute timer».

Jeg har alltid med en backup ipad.  Klok av skade har jeg alltid med meg en ekstra iPad i tilfelle noe skulle gå galt.  Det er også nyttig hvis man ønsker å hoppe raskst mellom noe som krever forberedelse.  Da er det også greit å bruke Airplay via Apple Tv fordi det gjør det lett å skrifte mellom ulike kilder.

Egen router.  For å ikke være avhengig av kryptiske passord og interne nett, har jeg alltid med meg en trådløs ruter som gjør at jeg kan logge meg raskt på mitt eget nettverk.  Når alt er koblet opp før jeg kommer, sparer jeg tid på rigging og kan småprate med oppdragsgiver i stedet for.

Lader til mange duppeditter.  Jeg har alltid med meg en egen lader som har åtte uttak for duppeditter.  Det er alltid en deltager som har glemt mobillader og som blir glad for å få litt ekstra juice.  Og da unngår jeg også at jeg tom for strøm.

Jeg må si at iPad i møter også er fantastisk fordi man da i praksis kan illustrere tanker som om man stod ved en flipover.  Foreløpig blir folk imponerte, men jeg tror det kun er et tidsspørsmål før dette er en helt standard måte å jobbe på.

 

Dårlig struktur gjør dokumenter uleselige. Et grellt eksempel (uferdig blogpost)

Uleselig dokument.  For noen måneder siden sendte kunnskapsministerne ut et fem siders brev til alle høyskoler i landet med tittel “Invitasjon til å komme med innspill til stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning”.  Språket i brevet er klart nok, men disposisjonen følger en mal som ikke tar hensyn til innholdet, og er derfor vanskelig å lese.

 

Introduksjonen kom ikke til poenget, og grupperingene var mangelfulle (poengene var ikke på samme abstraksjonsnivå, i logisk rekkefølge, uten gap eller overlapp).    Denne type mangel på struktur fører til irritasjon, folk forstår ikke teksten, eller de tolker den ulikt.  Hvis hensikten er å få inn gode innspill, er det en forutsetning at teksten tolkes enhetlig av ulike lesere.  Det skjer ikke her.  Dokumentet er et skoleeksempel (bokstavelig talt) på hvordan manglende struktur gjør det vanskelig å forstå hva som blir formidlet.  Fraværet av struktur er påfallende på alle nivåer, og  dokumentet er nesten umulig å skumlese fordi det ikke er designet for travle lesere med oppmerksomhet som en labrador.   

Struktur er vanskelig.  Det er farlig å begi seg ut på en kritikk av struktur fordi selve kritikken da MÅ være godt strukturert.   Men, med fare for å bli høvlet ned av illsinte byråkrater, her kommer et hederlig forsøk:

I denne (uferdige) blogposten foreslår jeg en bedre måte å strukturere dokumentet på som ville ha gjort det lettere for leseren og gitt forfatteren mer selvtillit på at strukturen var uttømmende og ikke overlappende, eller MECE som det heter på konsultingsk.

Mitt forslag: lage et dokument som ikke bruker en standard mal, men som er organisert rundt innholdet.  En bedre struktur ville vært strukturen til høyre i Prezien

 

Problemet med orginalstrukturen er at den ikke kommer til poenget, det er umulig å skumlese dokumentet, grupperingene (fem suksessfaktorer og ti spørsmål til institusjonene) er ikke stringent gruppert. Testen på en gruppe er om elementene i gruppen er på samme abstraksjonsnivå,  gjensidig utelukkende og kollektivt uttømmende (MECE), og om de er i logisk rekkefølge).

Dokumentet har ingen overordnet struktur

Det fem sider lange dokumentet, er bygget som etter en innholdsnøytral mal med fire elementer:

  • Invitasjon til å komme med innspill (1.5 side):  Utdanning er viktig.  Dette har vi gjort.
  • Kritiske suksessfaktorer (1.5 side, fordelt på fem “faktorer”, mangelfult strukturert)
  • Spørsmål (1.5 side, ti “spørsmål” som egentlig er delt i tre)
  • Avslutning (0.5 side)

Gi det store bildet først.  En god introduksjon skal raskest mulig gi leseren oversikten.  Det krever en kontekst som gjør at leseren forstår hva det handler om (kvalitet i utdanning), en komplikasjon eller et problem (verden forandrer seg) som gjør at leseren stiller seg et spørsmål (hva bør vi gjøre?) , og en konklusjon som svarer på spørsmålet (“vi vet ikke og derfor spør vi deg).  Deretter bør mesteparten av dokumentet handle om underpunktene i konklusjonen.  

Innledning gir ikke overblikket.  Dokumentets introduksjoner starter med en overskriften som sier hva det skal handle om: “Invitasjon til å komme med innspill til stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning”.   Leseren har nå en klar  forventing om at nå får vi vite hva som ønskes av oss.   Men brødteksten handler ikke om dette men om viktigheten av utdanning og hva regjeringens politikk er.  Så følger noen avsnitt om ambisjoner.  

Neste del handler om “Faktorer” for utdanningskvalitet.  Mer svada kommer med overskriften “1. Faktorer for utdanningskvalitet”.  Det introduseres “fem faktorer som må være en del av vår felles forståelse av kvalitet i høyere utdanning.” uten at jeg forstår helt hvorfor jeg blir fortalt om disse faktorene.  Hvilken relevans har de for meg?  Hvorfor forteller du meg dette?  

Poenget kommer på side 4.  Endelig, midt på fjerde side kommer det en overskrift, “2. Bestilling til institusjonene”.  Riktignok ingen skumlesningsverdi i overskriften fordi den mangler et verb, det er altså ikke en fullstendig setning, men den forteller meg i hvert fall at viktig melding kommer.  Nå, tenker jeg, nå kommer det, og nå følger det sikkert strukturen i de fem punktene introdusert tidligere.  Nå forstår jeg hvorfor jeg ble introdusert til de fem faktorene.  Det var fordi spørsmålene jeg skal svare på følger disse faktorene.  

Men, dengang ei.  

For mange spørsmål.  De fleste mennesker mister oversikten hvis de må huske mer enn “fem pluss minus to” ting samtidig.   De ti spørsmålene som følger er altså vanskelig å holde greie på.  Mens jeg leser dem forsøker jeg å finne ut hva den logiske rekkefølgen skal være.  Finnes det en felles betegnelse på disse spørsmålene? Men heller ikke nå er det tydelig hva forfatteren har tenkt.  Jeg tar ut en penn og skriver i margen på de syv første spørsmålene: kvalitet, ambisjoner, allianser, relevanse, frafall, kompetanse, suksesshistorier.  Jeg stopper opp når jeg ser de tre siste spørsmålene.  De er annerledes, og dette er markert med en dobbelt linjeavstand, men uten at leseren får forklart hvorfor det er avstand akkurat der.  Etter flere gjennomlesninger ser jeg det:  De tre siste spørmålene handler ikke om skolene men om nasjonal politikk og departementets håndtering.  De er en annen type spørsmål enn de foregående.  

En ikke uvesentlig detalj.  Tilslutt, i siste setning står det at forslag til endringer må kunne gjøres uten at det skal koste mer.  Denne detaljen er viktig, og burde kanskje stått først i seksjonen som handler om hva departementet ønsker fra institusjonene.    

Deretter burde forfatteren raskt kommet til spørsmålene forfatteren ønsker svar på.  Under hvert spørsmål kunne man gitt bakgrunnsinformasjon, forklart hva departementet mener/tror og så vært spesifikk på hva man ønsket svar på.  

Setningene i feil rekkefølge.  Språket er greit nok, men mange av setningene avstedkommer spørsmål som ikke svares på i påfølgende setning.  Det gjør dokumentet vanskelig for en leser som alltid forventer at det er en god dialog mellom setningene; hver setning svarer på spørsmålet generert i forrige setning og etablerer et nytt spørsmål (kilde:  George Gopen: The Science of Scientific Writing).   Ett (av mange) eksempel (fra introduksjonen) på en setningsrekkefølge som forvirrer leseren, er når en setning fører til et spørsmål som så IKKE besvares i neste setning.

 

Screenshot 2016-04-20 23.51.26

Se på de to setningene 1a og 1b:

Setning 1a:  Vi står overfor en rekke samfunnsutfordringer som krever at vi blir enda dyktigere til å utvikle og ta i bruk ny kunnskap.  (Spørsmål: hva slags kunnskap?)

Setning 1b:   Vi må bli enda dyktigere til å utvikle og ta i bruk ny kunnskap hvis vi skal håndtere de store samfunnsutfordringene vi står overfor. (Spørsmål: hvilke utfordringer).

Setning 1a. genererer spørsmålet hva slags kunnskap?  Setning 1b. genererer spørsmålet hvilke utfordringer.  Setningen 1a etterfølges av eksempler på utfordringer.  Det logiske ville være å svare på hvilken ny kunnskap som trengs.

DENNE BLOGPOSTEN ER UFERDIG.  Jeg har fremdeles ikke tatt for meg «Faktorer for utdanningskvalitet».

 

 

 

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Her kan du lese kronikk skrevet sammen med Espen Andersen, publisert  i Dagens Næringsliv 4. mars, 2016.

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Norge etter oljen bør satse på noe som hele verden vil ha, der vi har gode forutsetninger, og der vi utvikler god kunnskap selv om prosjektet mislykkes. Vårt forslag: la Norge bli verdens fremste laboratorium for selvkjørende transport – en «månelanding» vi kan trekke nytte av langt utenfor den nisjen petroleumsutvinning til havs utgjør.

1280px-tesla_model_s_26_x_side_by_side_at_the_gilroy_superchargerSelvkjørende biler vil gjøre for persontransport hva epost har gjort for A-post. Gründer Elon Musk sier Teslaer vil kjøre seg selv om to år – de kan allerede skifte fil og parkere i garasjen selv, om litt vil «summon«-funksjonen (en «på plass»-kommando for bilen) virke tvers over hele USA.

En elektrisk selvkjørende bil vil sjelden parkeres, velge raskeste rute, alltid følge trafikkreglene, og ikke ha eksos. Et samfunn med selvkjørende biler kan redusere bilparken med 70-90 prosent, frigjøre opptil 30 prosent mer plass i storbyer, redusere trafikkulykker med 90 prosent, og drastisk redusere lokal luftforurensning.

Googles selvkjørende bilergoogle_self_driving_car_at_the_googleplex har kjørt flere millioner kilometer uten selvforskyldte ulykker, men det er fortsatt mange tekniske problemer igjen. Bilene er bra på Californias godt oppmerkede og nøye kartlagte veier. De selvkjørende bilene kjører sikkert, men det gjør ikke alltid de menneskelige sjåførene. Vi kan ikke brått og totalt gå over. I lang tid, kanskje permanent, må menneskelige og automatiske sjåfører forholde seg til hverandre.

Norge kan både utvikle selvkjørende biler og være først i å ta dem i bruk. Vi har ingen egen bilindustri å beskytte, er raske til å kjøpe og ta i bruk ny teknologi, små nok til at beslutningsveien er kort, og eventuelle bommerter begrenser seg til et lite marked. Vi kan lett endre lovverket slik at selvkjørende transport kan testes på norske veier: Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger har trafikkproblemer og nok befolkning for et eksperiment. Som nasjon er vi er opptatt av miljø, innovasjon og sysselsetting.

Norges dårlige veier er et pluss. Norge har masse snø og is, dårlig vær og dårlige veier. Dagens selvkjørende biler trenger tydelig oppmerking i veibanen for å kunne kjøre sikkert. Men Norge har verdensledende kompetanse i utvikling av kommunikasjons- og koordineringsteknologi: Oljeindustrien har lært å posisjonere skip kontinuerlig med fem cm nøyaktighet og operere plattformene fra land. Telenor er verdensledende på å bygge robuste mobilnettverk i vanskelig terreng. Teknologi utviklet for norske forhold tåler det meste.

Norge trenger selvkjørende biler mer enn de fleste. Vi er verdens rikeste og likeste land, og skaper velferd ved automatisering og teknologibasert produktivitetsøkning. Transportbransjen er overmoden for automatisering. Teknologien kan opprettholde produktivitet og tilby et nytt liv for mange – blinde, eldre og handicappede, for eksempel – som ikke har enkel og billig transport i dag. Den vil skape mange arbeidsplasser, flest innen alle de produkter og tjenester – tenk før og etter smarttelefonen her – som kan bygges opp basert på selvkjørende biler.

Vi vinner på dette selv om vi ikke får det til. Masse ny teknologi må utvikles for at selvkjørende biler skal gå fra eksperiment til hverdag, som programvare for å håndtere ekstremt komplekse situasjoner når autonome biler skal dele en smal veibane med trøtte sjåfører.

Denne teknologien kan brukes i mange andre sammenhenger. Alle bransjer berøres: Forsikringsbransjen, for eksempel, vil måtte tilpasse seg en marked med svært få ulykker, og helsevesenet kan faktisk få mangel på donororganer siden de stort sett kommer fra trafikkulykker*.

Vi har snudd oss før – fra is til kjøleskap, seil til damp, fasttelefon til mobil. Vi har et politisk miljø som har gjort oss verdensledende i elbilbruk. Norge har alt å tjene på å satse på en selvkjørende fremtid – så la oss gjøre det!

*Her tok vi feil – kun 7% i Norge, men spørsmålet har blitt reist i USA.

 

Samarbeide: Å hjelpe hverandre krever forberedelse, fokus og fleksibilitet

Samspill:  Å hjelpe hverandre.  Da min kone fikk slag for syv år siden, mistet hun balansen og en rekke andre viktige funksjoner.  Det tok lang tid for oss begge å venne oss til å be om og det var vanskelig å ta i mot hjelp fordi det stred mot vår oppdragelse og idealer om selvhjulpenhet. Men, vi er et godt team, og erfaringen har fått meg til å forstå at det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og virkelig samarbeide (eller samspill).  Når ting er vanskelige trenger vi å hjelpe hverandre.  Det krever noe helt annet enn det industrielle bedrifter er gode på.

Samarbeide: A og B hjelper hverandre
Samarbeide: A og B hjelper hverandre.  Det krever på den ene siden vilje til å si hva man trenger og mot til å ta i mot hjelp, og på den andre siden empati til å forstå hva som trengs og en vilje til å hjelpe andre.

Arbeidsdeling:  Å jobbe hver for oss.  Det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og samarbeide. Arbeidsdeling skjer når folk sitter hver for seg og jobber på en definert leveranse som senere blir en del av en større leveranse, eller når de føler et manus og fremfører sine oppgaver langs en tidsakse omtrent som man kaster en medisin ball til hverandre, sittende på et gulv.  Samarbeide skjer når ofte når man skal bestemme seg for hva som skal gjøres, ofte i et møte der noe nytt skapes av et team i felleskap der alle hjelper hverandre.  Dette er det som skjer i en intens samtale eller når vi plutselig utsettes for uventet turbulens.  Der enkle definerte oppgaver kan deles, må ofte og unike problemer forståes sammen før de kan deles.  Der enkle oppgaver kan effektiviseres, må komplekse oppgaver løses gjennom samtale og utprøving.  Enkle løsninger kan måles og effektiviseres.  Komplekse systemer er vanskelige å måle og ønsket effekt krever ofte en helt annen tilnærming enn den industrielle.

Vi er konfigurert for arbeidsdeling.  Utdanning og arbeidsplasser er skrudd sammen for arbeidsdeling: oppgaver brytes ned og fordeles på en måte som gir høyest mulig effektivitet, forutsigbarhet og etterrettelighet. Det meste kan måles, «best practices» kan etableres, og det er enkelt å skalere opp det som fungerer.  Denne modellen ligger i hjertet av den industrielle tankemåten, og har bidratt til en enorm produktivitetsøkning.

Automatisering «spiser» enkle oppgaver og gjør samarbeide viktigere.  Automatisering og outsourcing gjør at det å samarbeide blir viktigere fordi bedriften må hanskes med mer uforutsigbarhet og ekstern turbulens.  Da blir det en utfordring at kritiske suksessfaktorer for arbeidsdeling ikke nødvendigvis er kritiske for samarbeidet og vice versa og at mange fagfolk er trent for arbeidsdeling, der det er viktigste at de er god på sitt eget fagfelt, at de jobber raskt og at de er mest mulig selvgående. Ofte har koordinasjonen vært et lederens jobb, men med kompleksitet øker behovet for ekspertteam der lederens jobb likner mer på en trener hvis funksjon opphører i det kampen starter.

Hvis definisjonen på arbeidsdeling er at folk ikke hjelper hverandre, kan en definisjon på samarbeide være at de gjør det.

Samspill krever trening, åpenhet og lytting.  For å få til samarbeide må trening, struktur, og holdninger endres. Samarbeide krever at at vi i gitte situasjoner er åpne med hva vi trenger og villig til å ta i mot hjelp.    I tillegg må jeg være villig til å lytte og forstå hva andre trenger og jeg må være villig til å hjelpe dem med de trenger. I en slik setting blir kompetanse omtrent som komponent lim. Hver for seg er ekspertene verdiløse men når de er villig til å gi og motta hjelp blir de uslåelige. Det krever at teamet har en annen sammensetning og kultur enn i en produksjonsprosess. Ulikhet og komplimentaritet er bra fordi folk med ulik profil kan se et problem fra ulike ståsted og samtidig utfylle hverandres behov. I et samarbeide er det viktig at man har felles mål, språk, referanser og en kultur som gjør det ok å snakke om behov, ok å ta i mot hjelp; man får flere innspill og vinklinger når alle har ulik erfaring og kompetanse.
Arbeidsdelingskulturen kan hindre godt samspill.  Jeg tror noe av utfordingen for bedrifter med en sterk kultur for arbeidsdeling er at noen av verdiene som gir god arbeidsdeling hindrer godt samspill. Tenk bare på noe så basalt som å si at man trenger hjelp. Hvor vanskelig er det ikke for mange å be om hjelp? Særlig for nybegynnere kan det oppfattes som et nederlag å be om hjelp. Og det å ta i mot hjelp kan oppfattes som et tegn på svakhet. Mens det å be/ta i mot hjelp kan senke effektiviten i en fabrikk, bidrar det til en bedre dialog i et team.

Vanskelig for eksperter.  For eksperter er dette vanskelig. De har ikke nødvendigvis forståelse for andres problem og er de gode på sitt felt, har de ofte så mye å gjøre at det å lytte til hva andre trenger kan gå på beskostning av egen produktivitet. På samme måte ønsker de ikke nødvendigvis å dele sine problemer med andre, og er de virkelig gode, kan det gå på bekostning av lytte evne fordi de som oftest svaret på et spørsmål før de har hørt deg ut.

Lars Jansson and Mats Eilertsen with with JazzCode at Rainbow Studios. Photo: Olav Olsen 2010
Ulike ferdigheter, intenst tilstedeværelse og åpenhet kreves for å få til en god samtale enten det gjelder jazz eller problemløsning.

Samspill ligger i hjertet av alle gode samtaler — enten det er jazzmusikere eller ledere vi snakker om. Komplekse problemer løses ofte gjennom samtale, der man kaster ut spørsmål og hjelper hverandre til å forstå konteksten best mulig.
Med automatisering vil kjernen av konkurransekraft ligger i en bedrifts evne til å samarbeide. Alle kan ansette flinke folk, men en god samarbeidskultur krever helt andre ting enn dagens bedrifter er skrudd sammen for
Jeg er ikke ferdig med å utvikle denne modellen, og vil gjerne ha innspill fra deg som leser dette. Min hypotese er at et godt samspill i f.eks. en samtale eller en annen uforutsigbare situasjon blir bedre hvis gruppen føler seg passe trygg (men ikke for trygg):

Forberedt: Gruppen blir tryggere hvis den har utfyllende kompentanse, innøvde reflekser og en bevissthet om hva de ikke er gode på og hva andre er gode på.
Fleksibel: Gruppen må aksepterer det den ikke kontrollerer, være åpen om hjelpen man trenger, og være åpen for at ting ikke er slik en selv tror de er.
Fokusert: Legge tilrette for optimal tilstedeværelse i situasjonen slik at man best mulig oppfatter hva som skjer og hva som blir sagt før det er for sent.  Uten gode data kan man ikke ta risiko eller føle seg trygg.

Hvordan øke din egen effektivitet med 10% på to uker? Lær deg touch.

Norske arbeidsgivere bør belønne de som skriver touch og skoleelever bør lære touch i grunnskolen.  Det vil øke produktiviteten i AS Norge mer enn nesten noe annet jeg kan komme på i farten.

LÆR TOUCH: Å skrive uten å kunne se på tastaturet vil spare deg mange timer hver uke.
LÆR TOUCH: Å skrive uten å kunne se på tastaturet vil spare deg mange timer hver uke.

Mens det å «beherske» IT blir sett på som en grunnleggende ferdighet i dagens informasjonssamfunn, finnes det mange som fremdeles skriver med LFT metoden (let-finn-trykk).  Mens IT er så lett å bruke at selv spedbarn swiper med den største selvfølge, er det like vanskelig å skrive på et querty tastatur i dag som det var for 30 år siden.  Det har altså ikke vært noen produktivitetsøkning i skriveprossen ved bruk av taststur siden den første PCen kom på 80-tallet (kanskje med unntakt av Siri som tar diktat på iPhone).

Gitt hvor mye vi skriver på tastatur er jeg stadig overrasket over å se høyt utdannede travle mennesker — særlig menn på min egen alder — som ikke kan skrive touch.  Det er nesten som om det å skrive sakte med to fingre gir like høy status i næringslivet og politikken som det å snakke engelsk med dårlig uttale.

Så — hvorfor ikke lære seg å skrive touch?  Med litt innsats læres det på noen uker.  Og det kan spare deg flere timer hver uke.  Resten av livet.

Hvis du skriver touch, dobler du antagelig skrivehastigheten din, du får færre skrivefeil og du belaster kroppen mindre fordi du kan se på skjermen istedet for å måtte flytte blikket mellom tastatur og skjerm.  Å halvere tiden vi bruker på å skrive f.eks. eposter kan spare deg mange timer hver uke!  Hvis du skriver på tastatur en time hver dag, kan du ved å lære deg touch antagelig frigjøre så mye som 10 timer i måneden — nesten to arbeidsdager!  Tiden du frigjør kan du bruke på å øke kvaliteten eller mengden arbeide du utfører, eller du kan tenke (f.eks. på hva du skal skrive), lære deg nye ferdigheter, bli enda bedre på det du allerede er god på, eller gjøre noe hyggelig.  Eller det er tid du kan ta ut som fritid (hvis du lønnes på output og ikke på input).  Og: skriver du to timer hver dag, frigjør du nesten en arbeidsdag i uken.

Jeg oppfordrer en lur arbeidsleder til å gi alle ansatte som kan touch en bonus.  Bonusen bør være et beløp som står i forhold til verdiøkningen for bedriften.  Touch er lett å lære, det er gøy, og det er veldig målbart.  Og, når man først kan det så slutter man ikke.