I går: Et improvisert foredrag om jobb og kunst som strategi

I går holdt jeg et foredrag for en klasse på Høyskolen Kristiania, invitert av min venn og tidligere kollega Karl Philip Lund.  Før jeg gikk inn, brukte jeg en time på å storyboarde foredraget, men som vanlig var jeg dårlig til å følge min egen plan.  I stedet brukte jeg foredraget til å øve på å improvisere.

Jeg snakket om Jazzkoden, om hvordan vi kan påvirke når vi ikke har kontroll, basert på egne erfaringer fra kunst (billedkunst, utøvende kunst og litteratur), kommers (som programmerer, konsulent, selger og IT grunder) og kriser (ett år på intensiv som pårørende, leder i finanskrise og en slagrammet kone).  Kort oppsummert handler jazzkoden om hvordan man kan få til fleksibilitet i team som må håndtere forventet og uventet uforutsigbarhet.  Kort fortalt, for å improvisere må vi til en viss grad slippe taket, legge merke til mest mulig, og bruke alt man har (ref Robert Poynton on the value of improvisation – YouTube).

Erkjenn at du ikke har kontroll. Et av mine første barndomsminner er å se min mor danse på vårt kjøkken i Spania med en full Guardia Civil, en spansk politimann.  Jeg, en usikker fireåring, legger først merke til politimannen, ser hans flotte sorte uniform og bandolær, og fireåringen tenker først at de må kontakte politiet, men innser så at politiet allerede er der.  Den lille gutten føler en intens følelse av å ikke ha kontroll, en følelse som de aller fleste kommer i kontakt med tidlig i livet fordi vi da i stor grad domineres av voksne mennesker som forsøker å kontrollere oss.   I dette tilfellet ble politimannen så full at han sovnet uten at noen ble skadd, men ved å tenke på denne episoden etterpå har jeg forstått hvor liten kontroll vi har over livene våre.

For de aller fleste sitter det langt inne å erkjenne alt det vi ikke har kontroll på.  Resultatet er at vi bruker mye krefter på å kontrollere faktorer som ikke lar seg kontrollere.  Tenk bare på hvordan foreldre og lærere forsøker å kontrollere oss.  Tenk på hvor vanskelig det er å kontrollere et annet menneske, sin egen kropp, dyr, internasjonal politikk, boligmarkedet eller trafikken på Ring 3.  Når faktorene ikke lar seg kontrollere selv av de mektigste i verden, har vi ofte å gjøre med komplekse systemer, systemer der ulike elementer gjensidig påvirker hverandre med en felles hensikt.  I et møte kan hensikten være å finne ut hvordan man skal løse trafikkproblemene i Oslo, eller det kan være en løs samtale der hensikten er å bli bedre kjenet, i oppdragelsen av en hund kan hensikten være å få en lydig hund, og komplekse systemer påvirkes ofte gjennom at man endrer elementene, øker/reduserer kontakten mellom elementene, eller endrer hensikten.

Trikset er altså ikke å forsøke å kontrollere været, men heller tenke på hvordan man være best mulig rustet det været vi ikke kontrollerer.

Spill mens du øver.  I min oppvekst bodde jeg med min mor, Sidsel Paaske (se utstilling på Museet for samtidskunst som står ut februar).  Min mor var en selvlært kunstner, og hver dag måtte jeg gå igjennom atelieret for å komme til kjøkkenet.  Min mor jobbet om natten, og hver morgen lå det en skokk med arbeider på gulvet til tørking.  Det spennende syntes jeg, var å se utviklingen og hvordan hun, etter som hun ble mer erfaren, ikke jobbet raskere, men hvordan hun gjorde mindre på hvert bilde.  Hun ble flinkere til å bruke den maleriske stillheten, det hvite slik en musiker påvirker musikken ikke bare gjennom hva hun spiller, men også ved ikke spille.

Det som kjennetegnet min mors utvikling som kunstner, var at hun eksperimenterte hele tiden.  Hennes bilder var et biprodukt av hennes nyskjerrighet og skapertrang, omtrent som tomflasker etter en god fest; visste man ikke bedre kunne man tro at festen handlet om å produsere tomflasker. Min mor utviklet altså en strategi for læring der biproduktet av eksperimentene, bildene, kunne selges.  Min mors motto var, Vi spiller mens vi øver.  I det la hun at hun alltid øvet, også når hun skulle lage en leveranse som noen kunne være villige til å betale for.  Hennes eksperimenter beveget seg langs en tidsakse der hun hadde en dialog med lerrettet.  Først laget hun en strek på lerretet. Ved å lage en strek begrenset hun antall muligheter for neste strøk.  For hvert strøk reduserte hun antall muligheter for fremtidige strøk til hun ikke syntes flere strøk ville gjøre bildet bedre.  Da var hun ferdig og startet igjen med et nytt bilde.

Jeg tenker at denne innfallsvinkelen minner veldig om en god mal for et liv.  Når du tar valg eliminerer du opsjoner, men ny opsjoner åpner seg.  Når min mor fikk meg som 19 åring og så skilte seg og ville bli kunstner, hadde hun lagt noen tydelige føringer for sitt eget liv som ga retning.  Hun var kunstner og enslig mor.  Det begrenset henne, men det ga henne også et fokus og fikk henne til å konsentrere seg på de mulighetene som fantes i det universet hun hadde til rådighet.  Det viktigste jeg lærte av henne var å hele tiden eksperimentere, å vite at for hver gang du gjør noe så blir du bedre, og å vite at en god improvisatør er en som erkjenner at man for å ha høy produksjon også må akseptere vekslende kvalitet, men at selv på en dårlig dag er kvaliteten på et så høyt nivå at du kan stå for det du lager.

Et kompass er viktigere enn en  plan.

Dette var en formulering jeg lanserte i fjor i denne klassen.  Det jeg egentlig sier her er det er viktigere med en retning og en intensjon, og at det ikke alltid gir mening å ha en detaljert plan hvis du vet at du står overfor uforutsigbarhet.  Når det er tilfelle må du heller vite noe om hvor du vil, forsøke å forstå hvilke hindringer som står i veien, forstå hvilke dynamiske elementer som påvirker hverandre, og teste ut hva som funker og om du kan avdekke repeterbare reaksjonsmønster er i systemet.  I livet er det mye viktigere å ha en retning enn å ha en plan.  Planer forandres hele tiden fordi forutsetningene forandrer seg.  Da min kone Ane fikk slag, måtte vi legge om.  Vi måtte akseptere at livet ble et annet og da vi først hadde akseptert at vi var på vei i en annen retning, kunne vi se etter muligheter i vår nye tilværelse, vi kunne navigere mot en annen kurs, uten egentlig å ha en plan for hvordan vi skulle komme oss videre.

I et automatisert samfunn blir jobbene stadig vanskeligere

Flere ville snakke om arbeidslivet.  Når enkle oppgaver forsvinner, blir de resterende jobbene de som ikke lett lar seg automatisere. Mye av dagens ledelsesfilosofi er basert på samlebåndet (tenk Chaplin fra Modern Times).  I en fabrikk er det viktig at alle holder tritt med samlebåndet og at man er lydig og punktlig.  Alle må komme når de skal, en arbeider skal kunne erstattes av en annen, og for at båndet skal bevege seg raskest mulig, er det avgjørende at alle konsentrerer seg på arbeidet og gjør oppgavene på en mest mulig rasjonell måte.  I slike systemer finnes en metode som er best, og for å få gode resultater må observere, kategorisere og agere (Ref Snowdens Cynefin modell).  I et jazzband eller i et viktig møte er situasjonen en annen.  Der styres tempo av interaksjonen mellom møtedeltagerne og deres evne til å forstå og reagere på det som blir sagt.  Effektivitet er vanskeligere å få til, mens man kan påvirke effekten.  Lydighet og punktlighet er ikke så viktig som kunnskap, årvåkenhet, og fleksibilitet.  Det gjelder å være helt tilstede, forstå hva som blir sagt før man gjør seg forstått (Covey, Seven Habits of Highly Successful People).  Det gjelder å kreativ og avslappet.  I et jazzband går det ikke an å effektivisere på tid/kost, det er kun mulig å påvirke effekten i gruppen, musikken, ved å være helt tilstede spille sammen med de andre musikerne på en måte som gjør at interaksjonen blir best mulig.  Det spiller ingen rolle hvor flinke hver enkelt er hvis de ikke klarer å innordne seg musikken.  Det er musikken som bestemmer, og alle gode musikere vet hvordan de skal påvirke og når de skal innordne seg.  Det hjelper ikke å ha god teknikk hvis du spiller ikke passer inn i sammenhengen.

Kommenter gjerne hvis du er uenig, lurer på noe eller vil legge til noe.

I løpet av helgen skriver jeg mer om hva vi snakket om:

I komplekse systemer finnes det ingen riktige svar. 

Smultringen:  hvordan skape tilstedeværelse i turbulente situasjoner

Øvelser:  Hvordan skape læring der elevene blir engasjerte?

Arbeidsdeling er å jobbe hver for seg  Samspill handler om å hjelpe hverandre. 

Hvordan velge jobb?  

Fast jobb vs frilanser.  

Samarbeide: Å hjelpe hverandre krever forberedelse, fokus og fleksibilitet

Samspill:  Å hjelpe hverandre.  Da min kone fikk slag for syv år siden, mistet hun balansen og en rekke andre viktige funksjoner.  Det tok lang tid for oss begge å venne oss til å be om og det var vanskelig å ta i mot hjelp fordi det stred mot vår oppdragelse og idealer om selvhjulpenhet. Men, vi er et godt team, og erfaringen har fått meg til å forstå at det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og virkelig samarbeide (eller samspill).  Når ting er vanskelige trenger vi å hjelpe hverandre.  Det krever noe helt annet enn det industrielle bedrifter er gode på.

Samarbeide: A og B hjelper hverandre
Samarbeide: A og B hjelper hverandre.  Det krever på den ene siden vilje til å si hva man trenger og mot til å ta i mot hjelp, og på den andre siden empati til å forstå hva som trengs og en vilje til å hjelpe andre.

Arbeidsdeling:  Å jobbe hver for oss.  Det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og samarbeide. Arbeidsdeling skjer når folk sitter hver for seg og jobber på en definert leveranse som senere blir en del av en større leveranse, eller når de føler et manus og fremfører sine oppgaver langs en tidsakse omtrent som man kaster en medisin ball til hverandre, sittende på et gulv.  Samarbeide skjer når ofte når man skal bestemme seg for hva som skal gjøres, ofte i et møte der noe nytt skapes av et team i felleskap der alle hjelper hverandre.  Dette er det som skjer i en intens samtale eller når vi plutselig utsettes for uventet turbulens.  Der enkle definerte oppgaver kan deles, må ofte og unike problemer forståes sammen før de kan deles.  Der enkle oppgaver kan effektiviseres, må komplekse oppgaver løses gjennom samtale og utprøving.  Enkle løsninger kan måles og effektiviseres.  Komplekse systemer er vanskelige å måle og ønsket effekt krever ofte en helt annen tilnærming enn den industrielle.

Vi er konfigurert for arbeidsdeling.  Utdanning og arbeidsplasser er skrudd sammen for arbeidsdeling: oppgaver brytes ned og fordeles på en måte som gir høyest mulig effektivitet, forutsigbarhet og etterrettelighet. Det meste kan måles, «best practices» kan etableres, og det er enkelt å skalere opp det som fungerer.  Denne modellen ligger i hjertet av den industrielle tankemåten, og har bidratt til en enorm produktivitetsøkning.

Automatisering «spiser» enkle oppgaver og gjør samarbeide viktigere.  Automatisering og outsourcing gjør at det å samarbeide blir viktigere fordi bedriften må hanskes med mer uforutsigbarhet og ekstern turbulens.  Da blir det en utfordring at kritiske suksessfaktorer for arbeidsdeling ikke nødvendigvis er kritiske for samarbeidet og vice versa og at mange fagfolk er trent for arbeidsdeling, der det er viktigste at de er god på sitt eget fagfelt, at de jobber raskt og at de er mest mulig selvgående. Ofte har koordinasjonen vært et lederens jobb, men med kompleksitet øker behovet for ekspertteam der lederens jobb likner mer på en trener hvis funksjon opphører i det kampen starter.

Hvis definisjonen på arbeidsdeling er at folk ikke hjelper hverandre, kan en definisjon på samarbeide være at de gjør det.

Samspill krever trening, åpenhet og lytting.  For å få til samarbeide må trening, struktur, og holdninger endres. Samarbeide krever at at vi i gitte situasjoner er åpne med hva vi trenger og villig til å ta i mot hjelp.    I tillegg må jeg være villig til å lytte og forstå hva andre trenger og jeg må være villig til å hjelpe dem med de trenger. I en slik setting blir kompetanse omtrent som komponent lim. Hver for seg er ekspertene verdiløse men når de er villig til å gi og motta hjelp blir de uslåelige. Det krever at teamet har en annen sammensetning og kultur enn i en produksjonsprosess. Ulikhet og komplimentaritet er bra fordi folk med ulik profil kan se et problem fra ulike ståsted og samtidig utfylle hverandres behov. I et samarbeide er det viktig at man har felles mål, språk, referanser og en kultur som gjør det ok å snakke om behov, ok å ta i mot hjelp; man får flere innspill og vinklinger når alle har ulik erfaring og kompetanse.
Arbeidsdelingskulturen kan hindre godt samspill.  Jeg tror noe av utfordingen for bedrifter med en sterk kultur for arbeidsdeling er at noen av verdiene som gir god arbeidsdeling hindrer godt samspill. Tenk bare på noe så basalt som å si at man trenger hjelp. Hvor vanskelig er det ikke for mange å be om hjelp? Særlig for nybegynnere kan det oppfattes som et nederlag å be om hjelp. Og det å ta i mot hjelp kan oppfattes som et tegn på svakhet. Mens det å be/ta i mot hjelp kan senke effektiviten i en fabrikk, bidrar det til en bedre dialog i et team.

Vanskelig for eksperter.  For eksperter er dette vanskelig. De har ikke nødvendigvis forståelse for andres problem og er de gode på sitt felt, har de ofte så mye å gjøre at det å lytte til hva andre trenger kan gå på beskostning av egen produktivitet. På samme måte ønsker de ikke nødvendigvis å dele sine problemer med andre, og er de virkelig gode, kan det gå på bekostning av lytte evne fordi de som oftest svaret på et spørsmål før de har hørt deg ut.

Lars Jansson and Mats Eilertsen with with JazzCode at Rainbow Studios. Photo: Olav Olsen 2010
Ulike ferdigheter, intenst tilstedeværelse og åpenhet kreves for å få til en god samtale enten det gjelder jazz eller problemløsning.

Samspill ligger i hjertet av alle gode samtaler — enten det er jazzmusikere eller ledere vi snakker om. Komplekse problemer løses ofte gjennom samtale, der man kaster ut spørsmål og hjelper hverandre til å forstå konteksten best mulig.
Med automatisering vil kjernen av konkurransekraft ligger i en bedrifts evne til å samarbeide. Alle kan ansette flinke folk, men en god samarbeidskultur krever helt andre ting enn dagens bedrifter er skrudd sammen for
Jeg er ikke ferdig med å utvikle denne modellen, og vil gjerne ha innspill fra deg som leser dette. Min hypotese er at et godt samspill i f.eks. en samtale eller en annen uforutsigbare situasjon blir bedre hvis gruppen føler seg passe trygg (men ikke for trygg):

Forberedt: Gruppen blir tryggere hvis den har utfyllende kompentanse, innøvde reflekser og en bevissthet om hva de ikke er gode på og hva andre er gode på.
Fleksibel: Gruppen må aksepterer det den ikke kontrollerer, være åpen om hjelpen man trenger, og være åpen for at ting ikke er slik en selv tror de er.
Fokusert: Legge tilrette for optimal tilstedeværelse i situasjonen slik at man best mulig oppfatter hva som skjer og hva som blir sagt før det er for sent.  Uten gode data kan man ikke ta risiko eller føle seg trygg.

Bob Dylan som strategi: Vær annerledes

Noen spurte meg nylig hva vi i arbeidslivet kan lære fra kunst, og om det er annerledes enn hva vi kan lære fra sport.  Det var et godt spørsmål som fikk meg til å tenke, og da jeg svarte, tok jeg forbehold om at jeg vet mindre om sport enn jeg gjør om kunst og musikk.

ANNERLEDES: The Real Thing i en gymsal på Vestlandet et sted: Carl Størmer, Staffan William-Olsson, Palle Wagnberg og Sigurd Køhn
ANNERLEDES: The Real Thing i en gymsal på Vestlandet en gang på 90-tallet: Carl Størmer, Staffan William-Olsson, Palle Wagnberg og Sigurd Køhn

Sporter handler ofte om god teknikk, utholdenhet, mye trening og best mulig bruk av egne krefter.  Ofte skal kreftene og teknikken måles mot hverandre i en øvelse der selve øvelsen er den samme for alle deltagerne, og der det er hvem som best utfører øvelsen som vinner.  Det handler altså om å være best på et lite antall parametre som tilsammen utgjør øvelsen, og prestasjon måles i effektivitet:  hastighet, tid, vekt, lengde/høyde eller treffsikkerhet.  Hvem kommer først?  Hvem hopper lengst?   Konkurrente konkurrerer på at de gjør det samme, og det er de bruker kreftene best som vinner.  Ofte er det folk i sin mest kraftfulle alder, og det er kun i veldig strategiske idressgrener som f.eks. seiling, at eldre utøvere har en tjangs.

Musikk er ofte en helt annen øvelse der vinneren er den gjør de andre irrelevante, eller som redefinerer øvelsen.  Man er altså ikke nødvendigvis bedre enn andre, man er bare annerledes eller man byr på noe helt annet.  Det er ikke så lette å bli enige om hvem som «vinner» fordi kunst og kultur ikke handler om effektivitet.  Det handler nesten bare om effekt.

Artisten Bob Dylan er et eksempel på en artist som ikke har mange tydelige konkurrenter, tiltross for at han ikke er verdensmester i noe annet enn å være seg selv.

Hadde man spurt en bransjeekspert om Dylans strategi før han ble berømt, ville de antagelig sagt det var høy risko fordi han hverken kunne synge eller spille like bra som mange konkurrenter.  Heldigvis for oss lot ikke Dylan seg stoppe av det (og denne artikkelen er en hyllest mer enn en dissing av Dylan).

Sett i ettertid var strategien fornuftig:  en unik artist, en kombinasjon av fantastiske tekster, relativt middelmådig gitarspilling og munnspill, og en litt rar sangstemme inspirert av bl.a. Woody Guthrie.  Dylan kunne valgt å bli poet, men da hadde han konkurrert med en skokk med poeter som også skrev fine dikt.  Han kunne tatt gitartimer og konkurrert med andre gitarister eller sangere.  Istedet valgte han å være seg, en unik basert på hvem han var, ikke hva han trodde andre ville ha.  Han tok utgangspunkt i hva han likte å gjøre, og sine fantastiske tekster, og utfra dette definerte han sitt eget innovative univers som andre ønsket å være en del av.  Det ER ingen andre som Dylan i dag, og da han endret retning og tok inn elektriske instrumenter, definerte han seg enda mer bort fra sine konkurrenter som i begynnelsen var andre folk singers, folk som for lengst er tygget opp av tidens tann.

Da vi startet jazzgruppa the Real Thing i 1993, valgte vi å spille i smoking.  Det var helt tilfeldig fordi vi hadde jobb over lang tid på en nattklubb der det passet seg ganske bra med smoking.  Dessuten slapp vi å tenke på hva vi måtte ha på oss.  Og, det var litt kult fordi de fleste andre på den tiden var hippe på omtrent samme måte.  Vi kom opp med slagordet, bandet som aldri går av scenen i tørr smoking (fremdeles brukt i bandets pressemeldinger) og det at vi svettet når vi spilte var , selv om vi ikke visste det da, også endel av vår unike kombinasjon  Vi var ikke kule, tvert i mot, vi lot oss rive med — smoking til tross, og fikk kontakt med et helt annet publikum som gjerne ville la seg rive med, som likte smoking og som ofte sa, «jeg liker egentlig ikke jazz, men dette svinger!».  Riktignok spilte vi ganske enkel orgeljazz, men kombinert med innpakningen og vår attitude, fikk vi en unik pakke som var annereledes.  Og det levde vi godt av.  Vi hadde også en strategi som gikk på at vi ikke hadde manager, vi eide bilen, anlegget, plateselskapet og gjorde alt selv, pressemeldinger, kontrakter og musikk.  I dag følger jeg på mange måter den samme strategien: jeg er meg selv og gjør det meste selv.  Jeg jobber med ledergrupper, holder kurs, arrangerer konserter, fotograferer, blogger, og holder foredrag.  Jeg drar veksler på all min erfaring, selv min erfaring fra kampsport skal jeg klare å få glede av.  Det gjør meg unik, og det gjør at jeg får lov til å være meg selv.

Teknologiutviklingen gjør at stadig flere bransjer smelter sammen, og mulighetene til å sette sammen ulike aktiviteter i et slags unikt puslespill er større nå enn noen gang før i historien.  Se på f.eks. Starbucks som nå ikke bare leverer kaffe, de er også, i samarbeide med Spotify,  Amerikas største radiostasjon med egen kuratert musikk.  Eller hvem skulle tro at Apple skulle gå inn i mobiltelefoner (alle lo av dem i begynnelsen) eller Amazon i hosting og bemanning?  Det er ofte kombinasjonene av å gjøre flere ting bra nok som tilsammen utgjør en unik strategi der det er summen av aktivitetene som teller mer enn hver enkelt bestanddel.  Understøtter de hverandre?  Er de summen av det du er god på?  Av det som faller deg naturlig?  Og får du til noe med livet ditt som gjør at du blir den du vil bli?  Kommer litt nærmere den verdenen du vil være en del av?

Dette tror jeg er spørsmål vi må stille oss — både personlig som en karrierestrategi og som selskaper som skal jobbe sammen.  Eller sagt på en annen måte, i en språkmetafor: det er viktigere å formulere gode setninger enn å kunne stave hvert ord helt prefekt.  Kanskje er det esssensen i en strategi?  Den skal være annerledes, aktivitetene skal understøtte hverandre, og de skal være aktiviteter som passer med hvem du er og kanskje også med hvem du ønsker å være.  Og da ender vi med det aller største spørsmålet som bør ligge i bunnen av en robust strategi:  hvorfor eksisterer du og hva vil du med livet ditt?  Når du vet det, gjelder det bare å stange hodet i muren der den er tynnest.