Hvor ville iKuppforsøket i Tyrkia vært uten Apple?  

Kuppforsøket i Tyrkia fikk meg til å forstå mer om hvor viktige sosiale medier og spesielt live video er for å mobilisere mennesker og hvor fort det skjer. Det minnet meg at samhandling tar av når folk har tilgang til den samme informasjonen samtidig.  Erdogan mobiliserte sine tilhengere på minutter via en iphone!  I løpet av minutter var gatene i Istanbul og Ankara fylt med flaggviftende sommerkledte Erdogantilhengere som ropte «Allah u Ekber”.  Ikke en kvinne i sikte.


Det var på vei hjem fra en middag at vi hørte om kuppet i Tyrkia. Den britiske BBC oppleseren visste fint lite, men fikk det alikevel til å høres vesentlig mer interessant ut enn de norske fra NRK som heller ikke visste noen ting.
Da vi kom hjem var klokken litt over elleve hev jeg meg over iPadden og forsøkte å lese på vg.no, The New York Times, The Guardian og CNN. Jeg satte også på lyd fra BBC på telefonen. Ingen visste noe særlig, og alle fulgte med på det samme: Twitter.

Den amerikanske utenriksministeren skrev: «vi vet lite på det nåværende tidspunkt.» Noen kommenterte, «Kerry følger også med på twitter og vet like lite som oss andre.»  Plutselig dukket det opp et bilde av en iphone med president Erdogan på Facetime. Noen skrev, «det første iKuppet.» CNN overførte den tilsynelatende impotente Erdogans talking head på fjernsynet. Noen skrev, «En fyr på Facetime har ikke mye kontroll.»  Det skulle vise seg å være feil.

Presidenten oppfordret alle til å gå ut på gatene. Bare minutter senere begynte det å dukke opp små videoersnutter fra Istanbul og Ankara som viste enorme menneskemengder — utelukkende menn, mange med skjegg (typisk for Erdogan tilhengere iflg. Foreign Affairs artikkel lenket nederst i denne posten), ikke én kvinne.  Som små maure myldret de ut mens biler som tutet, soldater  stod oppstilte med våpen, stridsvogner raste forbi.   Felles for nesten alle videoene var at de var de ble streamet live.  Jeg var vitne til et historisk drama i sanntid som var nesten umulig å rive seg løs fra.

Jeg fulgte en motorsyklist som kjørte mot trafikken til et sykehus. Til høyre i videoen kunne jeg se hvor mange som fulgte videoen. Da jeg startet hadde han 5000 følgere. Innen han kom frem til sykehuset hadde han over 15.000.  Underveis kunne seerne kommentere videoen. Noen var Erdogan. Andre mot. Noen ropte på Allah. Andre ville ha en skikkelig gatefight.  En video med 200.000 seere viser skyting.

Hvert tiende sekund oppdaterte min twitterfeed på hashtag #turkeycoup #video seg og nye videoer fra hele byen ble lagt ut. Stadig flere mennesker kom ut. Jeg kunne høre høytalerne fra moskeene som oppfordret folk til å demonstrere. En video viste mennesker som søkte tilflukt, en annen skyting fra et heliokopter. Det var nesten ingen profesjonell nyhetskanaler som hadde noe å bidra med. Det var ikke lenger teknologi, penger eller infrastruktur som avgjorde hvilke journalister som skapte verdier i dette bildet, kun hvem som var tilstede og fikk streamet det som skjedde.  På de store nyhetstjenestene streamet de twitterfeeds.

Vi hadde en diskusjon om dette i dag. Er journalistyrket verd noe i dag? Ane, som er journalist, mente at selv om papiraviser snart brenner i helvete, vil journalistyrket fremdeles være verd å utdanne seg til. Jeg var usikker. Med økende spesialisering, sammenkobling og hastighet, blir det viktig å kunne strukturere tanker, tekst og tale, noe journalister er gode til, men det blir minst like viktig å være tilstede der det skjer, og når det skjer så fort, er det nesten umulig for journalister å være i første linjen.  På lengre sikt var vi begge enige om at det er fagkunnskapen, i samspill med formidlingsevnen, som blir det rådende. For å si noe fornuftig om Tyrkia må man både ha tilgang på fersk informasjon og man må klare å sette informasjonen inn i en kontekst som gjør at man forstå hva det betyr.  Det er ikke når ting skjer så plutselig og så fort som vi opplever nå.

I dag leste jeg en interessant post av Edward Luttwalk i Foreign Policy (via Twitter) som mente at kuppmakerne ikke lyktes fordi de ikke fikk uskadeliggjort Erdogan fort nok og fordi de ikke fikk nøytralisert viktige deler av militæret som jagerfly etc.  Nå er det interessant å merke seg hvordan Erdogan snakker om demokrati etc. mens hans handlinger i stor grad handler om endre Tyrkia fra et sekulært demokrati til et islamsk diktatur.  Han referte til kuppforsøket som et angrep på Tyrika.  Jeg tror det var et angrep på hans diktatoriske tilbøyeligheter.

Uansett, det er liten tvil om at sosiale medier og spesielt videofeeds endrer journalistikk og øker både hastighet og uforutsigbarhet i turbulente situasjoner.  Det var nesten uvirkelig å lese forsiden av DN som handlet om terroristangrepet i Nice som skjedde torsdag.  Allerede lørdag morgen føltes det ut  som om det hadde skjedd for en evighet siden.

Gjør delingsøknomomien oss gjerrige?

Før når jeg dro til New York, kunne jeg bo hos venner. Nå leier alle ut sine ekstra rom på airbnb. Nå har de ikke «råd» til å ha gjester boende fordi de trenger leieinntektene. Det skulle bare mangle.
Det er selvfølgelig helt greit for meg å leie meg et sted å bo. Men det har fått meg til tenke at delingsøkonomien gjør oss litt mer gjerrige, litt mindre gjestfrie fordi det blir så mye mer målbart hva det «koster» oss å være generøse. Hvis jeg lar deg bo hos meg en natt i et rom jeg kunne leid ut på Airbnb, da vet jeg hva min generøsitet koster meg.
Så egentlig betyr dette at det jeg tidligere ville ha delt med deg, det tar jeg meg nå betalt for. «Delingsøknonomien» gjør oss i stand til å utnytte ressursene bedre, men de bidrar også til at vi blir litt mindre generøse, litt mer transaksjonsorienterte, og litt fattigere.

 

image
FATTIG Delingsøkonomien gjør oss litt gjerrigere fordi vi kan måle generøsitet i penger forsaket.

Dårlig struktur gjør dokumenter uleselige. Et grellt eksempel (uferdig blogpost)

Uleselig dokument.  For noen måneder siden sendte kunnskapsministerne ut et fem siders brev til alle høyskoler i landet med tittel “Invitasjon til å komme med innspill til stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning”.  Språket i brevet er klart nok, men disposisjonen følger en mal som ikke tar hensyn til innholdet, og er derfor vanskelig å lese.

 

Introduksjonen kom ikke til poenget, og grupperingene var mangelfulle (poengene var ikke på samme abstraksjonsnivå, i logisk rekkefølge, uten gap eller overlapp).    Denne type mangel på struktur fører til irritasjon, folk forstår ikke teksten, eller de tolker den ulikt.  Hvis hensikten er å få inn gode innspill, er det en forutsetning at teksten tolkes enhetlig av ulike lesere.  Det skjer ikke her.  Dokumentet er et skoleeksempel (bokstavelig talt) på hvordan manglende struktur gjør det vanskelig å forstå hva som blir formidlet.  Fraværet av struktur er påfallende på alle nivåer, og  dokumentet er nesten umulig å skumlese fordi det ikke er designet for travle lesere med oppmerksomhet som en labrador.   

Struktur er vanskelig.  Det er farlig å begi seg ut på en kritikk av struktur fordi selve kritikken da MÅ være godt strukturert.   Men, med fare for å bli høvlet ned av illsinte byråkrater, her kommer et hederlig forsøk:

I denne (uferdige) blogposten foreslår jeg en bedre måte å strukturere dokumentet på som ville ha gjort det lettere for leseren og gitt forfatteren mer selvtillit på at strukturen var uttømmende og ikke overlappende, eller MECE som det heter på konsultingsk.

Mitt forslag: lage et dokument som ikke bruker en standard mal, men som er organisert rundt innholdet.  En bedre struktur ville vært strukturen til høyre i Prezien

 

Problemet med orginalstrukturen er at den ikke kommer til poenget, det er umulig å skumlese dokumentet, grupperingene (fem suksessfaktorer og ti spørsmål til institusjonene) er ikke stringent gruppert. Testen på en gruppe er om elementene i gruppen er på samme abstraksjonsnivå,  gjensidig utelukkende og kollektivt uttømmende (MECE), og om de er i logisk rekkefølge).

Dokumentet har ingen overordnet struktur

Det fem sider lange dokumentet, er bygget som etter en innholdsnøytral mal med fire elementer:

  • Invitasjon til å komme med innspill (1.5 side):  Utdanning er viktig.  Dette har vi gjort.
  • Kritiske suksessfaktorer (1.5 side, fordelt på fem “faktorer”, mangelfult strukturert)
  • Spørsmål (1.5 side, ti “spørsmål” som egentlig er delt i tre)
  • Avslutning (0.5 side)

Gi det store bildet først.  En god introduksjon skal raskest mulig gi leseren oversikten.  Det krever en kontekst som gjør at leseren forstår hva det handler om (kvalitet i utdanning), en komplikasjon eller et problem (verden forandrer seg) som gjør at leseren stiller seg et spørsmål (hva bør vi gjøre?) , og en konklusjon som svarer på spørsmålet (“vi vet ikke og derfor spør vi deg).  Deretter bør mesteparten av dokumentet handle om underpunktene i konklusjonen.  

Innledning gir ikke overblikket.  Dokumentets introduksjoner starter med en overskriften som sier hva det skal handle om: “Invitasjon til å komme med innspill til stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning”.   Leseren har nå en klar  forventing om at nå får vi vite hva som ønskes av oss.   Men brødteksten handler ikke om dette men om viktigheten av utdanning og hva regjeringens politikk er.  Så følger noen avsnitt om ambisjoner.  

Neste del handler om “Faktorer” for utdanningskvalitet.  Mer svada kommer med overskriften “1. Faktorer for utdanningskvalitet”.  Det introduseres “fem faktorer som må være en del av vår felles forståelse av kvalitet i høyere utdanning.” uten at jeg forstår helt hvorfor jeg blir fortalt om disse faktorene.  Hvilken relevans har de for meg?  Hvorfor forteller du meg dette?  

Poenget kommer på side 4.  Endelig, midt på fjerde side kommer det en overskrift, “2. Bestilling til institusjonene”.  Riktignok ingen skumlesningsverdi i overskriften fordi den mangler et verb, det er altså ikke en fullstendig setning, men den forteller meg i hvert fall at viktig melding kommer.  Nå, tenker jeg, nå kommer det, og nå følger det sikkert strukturen i de fem punktene introdusert tidligere.  Nå forstår jeg hvorfor jeg ble introdusert til de fem faktorene.  Det var fordi spørsmålene jeg skal svare på følger disse faktorene.  

Men, dengang ei.  

For mange spørsmål.  De fleste mennesker mister oversikten hvis de må huske mer enn “fem pluss minus to” ting samtidig.   De ti spørsmålene som følger er altså vanskelig å holde greie på.  Mens jeg leser dem forsøker jeg å finne ut hva den logiske rekkefølgen skal være.  Finnes det en felles betegnelse på disse spørsmålene? Men heller ikke nå er det tydelig hva forfatteren har tenkt.  Jeg tar ut en penn og skriver i margen på de syv første spørsmålene: kvalitet, ambisjoner, allianser, relevanse, frafall, kompetanse, suksesshistorier.  Jeg stopper opp når jeg ser de tre siste spørsmålene.  De er annerledes, og dette er markert med en dobbelt linjeavstand, men uten at leseren får forklart hvorfor det er avstand akkurat der.  Etter flere gjennomlesninger ser jeg det:  De tre siste spørmålene handler ikke om skolene men om nasjonal politikk og departementets håndtering.  De er en annen type spørsmål enn de foregående.  

En ikke uvesentlig detalj.  Tilslutt, i siste setning står det at forslag til endringer må kunne gjøres uten at det skal koste mer.  Denne detaljen er viktig, og burde kanskje stått først i seksjonen som handler om hva departementet ønsker fra institusjonene.    

Deretter burde forfatteren raskt kommet til spørsmålene forfatteren ønsker svar på.  Under hvert spørsmål kunne man gitt bakgrunnsinformasjon, forklart hva departementet mener/tror og så vært spesifikk på hva man ønsket svar på.  

Setningene i feil rekkefølge.  Språket er greit nok, men mange av setningene avstedkommer spørsmål som ikke svares på i påfølgende setning.  Det gjør dokumentet vanskelig for en leser som alltid forventer at det er en god dialog mellom setningene; hver setning svarer på spørsmålet generert i forrige setning og etablerer et nytt spørsmål (kilde:  George Gopen: The Science of Scientific Writing).   Ett (av mange) eksempel (fra introduksjonen) på en setningsrekkefølge som forvirrer leseren, er når en setning fører til et spørsmål som så IKKE besvares i neste setning.

 

Screenshot 2016-04-20 23.51.26

Se på de to setningene 1a og 1b:

Setning 1a:  Vi står overfor en rekke samfunnsutfordringer som krever at vi blir enda dyktigere til å utvikle og ta i bruk ny kunnskap.  (Spørsmål: hva slags kunnskap?)

Setning 1b:   Vi må bli enda dyktigere til å utvikle og ta i bruk ny kunnskap hvis vi skal håndtere de store samfunnsutfordringene vi står overfor. (Spørsmål: hvilke utfordringer).

Setning 1a. genererer spørsmålet hva slags kunnskap?  Setning 1b. genererer spørsmålet hvilke utfordringer.  Setningen 1a etterfølges av eksempler på utfordringer.  Det logiske ville være å svare på hvilken ny kunnskap som trengs.

DENNE BLOGPOSTEN ER UFERDIG.  Jeg har fremdeles ikke tatt for meg «Faktorer for utdanningskvalitet».

 

 

 

Hvordan få drømmejobben og unngå å havne i klisteret (referat fra foredrag)

(Dette er et uferdig referat fra et foredrag på Karriereuka 2016 på Kristiania høyskole. Jeg skriver det ferdig i løpet av neste helg. Setter du deg på min mailingliste, får du et fullstendig referat med video i innboksen når det er klart).  Her er presentasjonen:


ENDRING: Vi lever i en turbulent verden med globalisering, spesialisering og innovasjon på alle plan. Stadig vanskeligere jobber forsvinner, ting går fortere og i Kina finnes det over 120.000 mennesker som er like smarte som de 500 smarteste i Norge. Hvordan skal man klare å finne drømmejobben — en jobb vi kan ha til vi ikke vil lenger, en jobb som blir bedre over tid, og en jobb som jeg kan passe til? Hvordan unngå å bli låst i en jobb man gruer seg til? Og hvordan få realisert seg selv? Og: Får man jobber i fremtiden, eller må vi skape dem selv?

Jeg tror nøkkelen til å finne drømmejobben er å tenke langsiktig, ambisiøst og pragmatisk

  • Langsiktig: Velg et område som ikke spises av glupske roboter, tredeprintere eller delingsøkonomien (sjåfør, finmekanikere eller piloter er dårlige alternativ).
  • Ambisiøst: Finn ut hva slags jobb du vil ha både er motiverende og strategisk
  • Pragmatisk: Finn en jobb der du har en naturlig forutsetning for å levere det jobben krever

Langsiktig: Hva slags jobber består?

Teknologi forandrer alle jobber ettersom enkle oppgaver automatiseres eller outsources. Men hvilke oppgaver må fremdeles gjøres av mennesker og hvordan vil markedet for arbeidskraft se ut? Vil det bli like mange faste jobber som nå?

McKinsey har påvist at den type jobber som vokser raskest involverer «komplekse interaksjoner» — jobber som krever erfaring, dømmekraft, vilje til å ta risko og evne til å tolke utydelige signaler og være innovativ.

Langsiktig: Gjenstående oppgaver vil kreve empati, tillit og kreativitet.

Jeg tror de oppgavene som ikke forsvinner ligger i ytterkanten av normalfordelingskurven og de vil bli utført av folk med helt spesielle forutsetninger. Avvik pleide å være et skjellsord. Men når alle de straighte jobbene har endret seg og blitt ustreite, er det avvikerne som ruler. Jeg tror samarbeide blir viktigere fordi folk spesialiserer seg mer, og da vil tillit og empati bli viktig — to attributter som er vanskelige å lære. Kreativitet vil også bli viktig, men ulempen her er at kreative folk er mindre forutsigbare og ofte vanskelige å jobbe med. Er de skikkelig gode er de dyre også.

En av Robert D. Austins slider som viser viktigheten av å være en avviker.
En av Robert D. Austins slider som viser at innovasjon krever folk som ikke er gjennomsnittlige.

Når det gjelder hvordan tjenester blir kjøpt inn, tror jeg avvikerne ikke nødvendigvis vil ha en fast jobb fordi de vil kanskje kunne tjene mere på å jobbe frilans, og kjøpere vil kanskje ikke ønske å ha faste arbeidsforhold til ekspertise de kun trenger når det kniper. Og dessuten kan man jo lure på om store organisasjoner vil forbli store hvis a) mange rutine oppgaver automatiseres og b) det ikke lenger er noen fordel i å være så stor.

 

Så konklusjonen her at du bør finne deg en type jobb som er vanskelig, som helt åpenbart ikke erstattes eller utvannes av maskiner, helst en jobb som krever ting du ikke engang kan lære på en skole, som empati, tillit og kreativitet.

Ambisiøs: Motivasjon og strategi viktigere enn lønn og status

Når du skal finne deg en jobb, er det viktig at du forstår noe av hvem du er og hvilken versjon av deg selv du ønsker å være. Hva trigger deg? Hva vil du oppnå? En jobb må nødvendigvis være både motiverende og strategisk.

  • Chose a job you love and you´ll never work a day in your life.

Clayton Christensen, klok professor på Harvard, sier du må skaffe deg en jobb du elsker. Skiller på det som motiverer deg og rene hygienefaktorer. Han påpeker at du kan elske det du driver med men samtidig hate jobben din uansett hvor godt betalt den. Mange ender opp i fett betalte jobber de ikke liker fordi de har vendt seg til en livsstil de ikke egentlig trenger.

Da jeg så etter jobb etter å ha drevet startup i USA, laget jeg meg en sjekkliste på fem punkter. Disse punktene handlet om å lære noe nytt, gjøre noe gøy, gjøre noe som ga mening og som lot seg kombinere med mine andre plikter i livet. Jeg landet på en jobb i flyselskapet Norwegian, men selv om jeg lærte mye nytt og også syntes jobben var morsom, føltes det ikke riktig, det tok meg ikke i den retningen jeg ønsket, og jeg følte ikke at selskapets verdier var mine verdier. Resultatet var at jeg ikke trivdes — selv om hygienefaktorene var helt ok.

Din sjekkliste er ikke nødvendigvis den samme som min, men du bør tenke deg godt om. Og når du vurderer om en jobb er den rette for deg, bør du se på sjekklisten din og se hvor viktig hvert punkt er for deg og hvor høyt de ulike alternativene scorer i forhold til dine ønsker. Tre ting å huske på som er viktige for å bli motivert, er i flg. Daniel Pink, mestring, autonomi og mening. Mestring: Får du lov til å gjøre en god jobb? Lærer du noe nytt? Blir du bedre over tid? Autonomi: Får du lov til å ta beslutninger og utøve faglig skjønn? Får du bruke din fantasi, og din kreativitet? Kan du bestemme over din egen tid? Mening: Gjør du noe du føler er meningsfullt? Noe som er viktig? Noe som du føler er viktigere enn deg selv? Større enn deg selv? Gjør jobben deg til en versjon av deg selv som du liker?

Det er også viktig å tenke strategisk. Leder denne jobben i en retning jeg ønsker å gå? Gjør jeg noe jeg har talent for? Forventer jobben noe av meg som jeg ikke egentlig liker å levere?

Pragmatisk Kan/vil jeg levere det som etterspørres?

Det tredje punktet handler om at ikke bare du får jobben du drømmer om, men at du tenker på hva din arbeidsgiver eller oppdragsgiver trenger og om det er noe du kan levere. Min erfaring er at de beste folka er både flinke på sitt fagfelt og de er gøy å jobbe sammen med. Du stoler på dem, de gir deg energi, får deg til å stole på deg, og de stiller forberedt, de er fokuserte og tilstede, og de er fleksible. Over tid bygger de tillit gjennom å være konsistente, pålitelige, aksepterende overfor andre, og åpne med informasjon.

 

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Her kan du lese kronikk skrevet sammen med Espen Andersen, publisert  i Dagens Næringsliv 4. mars, 2016.

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Norge etter oljen bør satse på noe som hele verden vil ha, der vi har gode forutsetninger, og der vi utvikler god kunnskap selv om prosjektet mislykkes. Vårt forslag: la Norge bli verdens fremste laboratorium for selvkjørende transport – en «månelanding» vi kan trekke nytte av langt utenfor den nisjen petroleumsutvinning til havs utgjør.

1280px-tesla_model_s_26_x_side_by_side_at_the_gilroy_superchargerSelvkjørende biler vil gjøre for persontransport hva epost har gjort for A-post. Gründer Elon Musk sier Teslaer vil kjøre seg selv om to år – de kan allerede skifte fil og parkere i garasjen selv, om litt vil «summon«-funksjonen (en «på plass»-kommando for bilen) virke tvers over hele USA.

En elektrisk selvkjørende bil vil sjelden parkeres, velge raskeste rute, alltid følge trafikkreglene, og ikke ha eksos. Et samfunn med selvkjørende biler kan redusere bilparken med 70-90 prosent, frigjøre opptil 30 prosent mer plass i storbyer, redusere trafikkulykker med 90 prosent, og drastisk redusere lokal luftforurensning.

Googles selvkjørende bilergoogle_self_driving_car_at_the_googleplex har kjørt flere millioner kilometer uten selvforskyldte ulykker, men det er fortsatt mange tekniske problemer igjen. Bilene er bra på Californias godt oppmerkede og nøye kartlagte veier. De selvkjørende bilene kjører sikkert, men det gjør ikke alltid de menneskelige sjåførene. Vi kan ikke brått og totalt gå over. I lang tid, kanskje permanent, må menneskelige og automatiske sjåfører forholde seg til hverandre.

Norge kan både utvikle selvkjørende biler og være først i å ta dem i bruk. Vi har ingen egen bilindustri å beskytte, er raske til å kjøpe og ta i bruk ny teknologi, små nok til at beslutningsveien er kort, og eventuelle bommerter begrenser seg til et lite marked. Vi kan lett endre lovverket slik at selvkjørende transport kan testes på norske veier: Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger har trafikkproblemer og nok befolkning for et eksperiment. Som nasjon er vi er opptatt av miljø, innovasjon og sysselsetting.

Norges dårlige veier er et pluss. Norge har masse snø og is, dårlig vær og dårlige veier. Dagens selvkjørende biler trenger tydelig oppmerking i veibanen for å kunne kjøre sikkert. Men Norge har verdensledende kompetanse i utvikling av kommunikasjons- og koordineringsteknologi: Oljeindustrien har lært å posisjonere skip kontinuerlig med fem cm nøyaktighet og operere plattformene fra land. Telenor er verdensledende på å bygge robuste mobilnettverk i vanskelig terreng. Teknologi utviklet for norske forhold tåler det meste.

Norge trenger selvkjørende biler mer enn de fleste. Vi er verdens rikeste og likeste land, og skaper velferd ved automatisering og teknologibasert produktivitetsøkning. Transportbransjen er overmoden for automatisering. Teknologien kan opprettholde produktivitet og tilby et nytt liv for mange – blinde, eldre og handicappede, for eksempel – som ikke har enkel og billig transport i dag. Den vil skape mange arbeidsplasser, flest innen alle de produkter og tjenester – tenk før og etter smarttelefonen her – som kan bygges opp basert på selvkjørende biler.

Vi vinner på dette selv om vi ikke får det til. Masse ny teknologi må utvikles for at selvkjørende biler skal gå fra eksperiment til hverdag, som programvare for å håndtere ekstremt komplekse situasjoner når autonome biler skal dele en smal veibane med trøtte sjåfører.

Denne teknologien kan brukes i mange andre sammenhenger. Alle bransjer berøres: Forsikringsbransjen, for eksempel, vil måtte tilpasse seg en marked med svært få ulykker, og helsevesenet kan faktisk få mangel på donororganer siden de stort sett kommer fra trafikkulykker*.

Vi har snudd oss før – fra is til kjøleskap, seil til damp, fasttelefon til mobil. Vi har et politisk miljø som har gjort oss verdensledende i elbilbruk. Norge har alt å tjene på å satse på en selvkjørende fremtid – så la oss gjøre det!

*Her tok vi feil – kun 7% i Norge, men spørsmålet har blitt reist i USA.

 

Samarbeide: Å hjelpe hverandre krever forberedelse, fokus og fleksibilitet

Samspill:  Å hjelpe hverandre.  Da min kone fikk slag for syv år siden, mistet hun balansen og en rekke andre viktige funksjoner.  Det tok lang tid for oss begge å venne oss til å be om og det var vanskelig å ta i mot hjelp fordi det stred mot vår oppdragelse og idealer om selvhjulpenhet. Men, vi er et godt team, og erfaringen har fått meg til å forstå at det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og virkelig samarbeide (eller samspill).  Når ting er vanskelige trenger vi å hjelpe hverandre.  Det krever noe helt annet enn det industrielle bedrifter er gode på.

Samarbeide: A og B hjelper hverandre
Samarbeide: A og B hjelper hverandre.  Det krever på den ene siden vilje til å si hva man trenger og mot til å ta i mot hjelp, og på den andre siden empati til å forstå hva som trengs og en vilje til å hjelpe andre.

Arbeidsdeling:  Å jobbe hver for oss.  Det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og samarbeide. Arbeidsdeling skjer når folk sitter hver for seg og jobber på en definert leveranse som senere blir en del av en større leveranse, eller når de føler et manus og fremfører sine oppgaver langs en tidsakse omtrent som man kaster en medisin ball til hverandre, sittende på et gulv.  Samarbeide skjer når ofte når man skal bestemme seg for hva som skal gjøres, ofte i et møte der noe nytt skapes av et team i felleskap der alle hjelper hverandre.  Dette er det som skjer i en intens samtale eller når vi plutselig utsettes for uventet turbulens.  Der enkle definerte oppgaver kan deles, må ofte og unike problemer forståes sammen før de kan deles.  Der enkle oppgaver kan effektiviseres, må komplekse oppgaver løses gjennom samtale og utprøving.  Enkle løsninger kan måles og effektiviseres.  Komplekse systemer er vanskelige å måle og ønsket effekt krever ofte en helt annen tilnærming enn den industrielle.

Vi er konfigurert for arbeidsdeling.  Utdanning og arbeidsplasser er skrudd sammen for arbeidsdeling: oppgaver brytes ned og fordeles på en måte som gir høyest mulig effektivitet, forutsigbarhet og etterrettelighet. Det meste kan måles, «best practices» kan etableres, og det er enkelt å skalere opp det som fungerer.  Denne modellen ligger i hjertet av den industrielle tankemåten, og har bidratt til en enorm produktivitetsøkning.

Automatisering «spiser» enkle oppgaver og gjør samarbeide viktigere.  Automatisering og outsourcing gjør at det å samarbeide blir viktigere fordi bedriften må hanskes med mer uforutsigbarhet og ekstern turbulens.  Da blir det en utfordring at kritiske suksessfaktorer for arbeidsdeling ikke nødvendigvis er kritiske for samarbeidet og vice versa og at mange fagfolk er trent for arbeidsdeling, der det er viktigste at de er god på sitt eget fagfelt, at de jobber raskt og at de er mest mulig selvgående. Ofte har koordinasjonen vært et lederens jobb, men med kompleksitet øker behovet for ekspertteam der lederens jobb likner mer på en trener hvis funksjon opphører i det kampen starter.

Hvis definisjonen på arbeidsdeling er at folk ikke hjelper hverandre, kan en definisjon på samarbeide være at de gjør det.

Samspill krever trening, åpenhet og lytting.  For å få til samarbeide må trening, struktur, og holdninger endres. Samarbeide krever at at vi i gitte situasjoner er åpne med hva vi trenger og villig til å ta i mot hjelp.    I tillegg må jeg være villig til å lytte og forstå hva andre trenger og jeg må være villig til å hjelpe dem med de trenger. I en slik setting blir kompetanse omtrent som komponent lim. Hver for seg er ekspertene verdiløse men når de er villig til å gi og motta hjelp blir de uslåelige. Det krever at teamet har en annen sammensetning og kultur enn i en produksjonsprosess. Ulikhet og komplimentaritet er bra fordi folk med ulik profil kan se et problem fra ulike ståsted og samtidig utfylle hverandres behov. I et samarbeide er det viktig at man har felles mål, språk, referanser og en kultur som gjør det ok å snakke om behov, ok å ta i mot hjelp; man får flere innspill og vinklinger når alle har ulik erfaring og kompetanse.
Arbeidsdelingskulturen kan hindre godt samspill.  Jeg tror noe av utfordingen for bedrifter med en sterk kultur for arbeidsdeling er at noen av verdiene som gir god arbeidsdeling hindrer godt samspill. Tenk bare på noe så basalt som å si at man trenger hjelp. Hvor vanskelig er det ikke for mange å be om hjelp? Særlig for nybegynnere kan det oppfattes som et nederlag å be om hjelp. Og det å ta i mot hjelp kan oppfattes som et tegn på svakhet. Mens det å be/ta i mot hjelp kan senke effektiviten i en fabrikk, bidrar det til en bedre dialog i et team.

Vanskelig for eksperter.  For eksperter er dette vanskelig. De har ikke nødvendigvis forståelse for andres problem og er de gode på sitt felt, har de ofte så mye å gjøre at det å lytte til hva andre trenger kan gå på beskostning av egen produktivitet. På samme måte ønsker de ikke nødvendigvis å dele sine problemer med andre, og er de virkelig gode, kan det gå på bekostning av lytte evne fordi de som oftest svaret på et spørsmål før de har hørt deg ut.

Lars Jansson and Mats Eilertsen with with JazzCode at Rainbow Studios. Photo: Olav Olsen 2010
Ulike ferdigheter, intenst tilstedeværelse og åpenhet kreves for å få til en god samtale enten det gjelder jazz eller problemløsning.

Samspill ligger i hjertet av alle gode samtaler — enten det er jazzmusikere eller ledere vi snakker om. Komplekse problemer løses ofte gjennom samtale, der man kaster ut spørsmål og hjelper hverandre til å forstå konteksten best mulig.
Med automatisering vil kjernen av konkurransekraft ligger i en bedrifts evne til å samarbeide. Alle kan ansette flinke folk, men en god samarbeidskultur krever helt andre ting enn dagens bedrifter er skrudd sammen for
Jeg er ikke ferdig med å utvikle denne modellen, og vil gjerne ha innspill fra deg som leser dette. Min hypotese er at et godt samspill i f.eks. en samtale eller en annen uforutsigbare situasjon blir bedre hvis gruppen føler seg passe trygg (men ikke for trygg):

Forberedt: Gruppen blir tryggere hvis den har utfyllende kompentanse, innøvde reflekser og en bevissthet om hva de ikke er gode på og hva andre er gode på.
Fleksibel: Gruppen må aksepterer det den ikke kontrollerer, være åpen om hjelpen man trenger, og være åpen for at ting ikke er slik en selv tror de er.
Fokusert: Legge tilrette for optimal tilstedeværelse i situasjonen slik at man best mulig oppfatter hva som skjer og hva som blir sagt før det er for sent.  Uten gode data kan man ikke ta risiko eller føle seg trygg.

Bob Dylan som strategi: Vær annerledes

Noen spurte meg nylig hva vi i arbeidslivet kan lære fra kunst, og om det er annerledes enn hva vi kan lære fra sport.  Det var et godt spørsmål som fikk meg til å tenke, og da jeg svarte, tok jeg forbehold om at jeg vet mindre om sport enn jeg gjør om kunst og musikk.

ANNERLEDES: The Real Thing i en gymsal på Vestlandet et sted: Carl Størmer, Staffan William-Olsson, Palle Wagnberg og Sigurd Køhn
ANNERLEDES: The Real Thing i en gymsal på Vestlandet en gang på 90-tallet: Carl Størmer, Staffan William-Olsson, Palle Wagnberg og Sigurd Køhn

Sporter handler ofte om god teknikk, utholdenhet, mye trening og best mulig bruk av egne krefter.  Ofte skal kreftene og teknikken måles mot hverandre i en øvelse der selve øvelsen er den samme for alle deltagerne, og der det er hvem som best utfører øvelsen som vinner.  Det handler altså om å være best på et lite antall parametre som tilsammen utgjør øvelsen, og prestasjon måles i effektivitet:  hastighet, tid, vekt, lengde/høyde eller treffsikkerhet.  Hvem kommer først?  Hvem hopper lengst?   Konkurrente konkurrerer på at de gjør det samme, og det er de bruker kreftene best som vinner.  Ofte er det folk i sin mest kraftfulle alder, og det er kun i veldig strategiske idressgrener som f.eks. seiling, at eldre utøvere har en tjangs.

Musikk er ofte en helt annen øvelse der vinneren er den gjør de andre irrelevante, eller som redefinerer øvelsen.  Man er altså ikke nødvendigvis bedre enn andre, man er bare annerledes eller man byr på noe helt annet.  Det er ikke så lette å bli enige om hvem som «vinner» fordi kunst og kultur ikke handler om effektivitet.  Det handler nesten bare om effekt.

Artisten Bob Dylan er et eksempel på en artist som ikke har mange tydelige konkurrenter, tiltross for at han ikke er verdensmester i noe annet enn å være seg selv.

Hadde man spurt en bransjeekspert om Dylans strategi før han ble berømt, ville de antagelig sagt det var høy risko fordi han hverken kunne synge eller spille like bra som mange konkurrenter.  Heldigvis for oss lot ikke Dylan seg stoppe av det (og denne artikkelen er en hyllest mer enn en dissing av Dylan).

Sett i ettertid var strategien fornuftig:  en unik artist, en kombinasjon av fantastiske tekster, relativt middelmådig gitarspilling og munnspill, og en litt rar sangstemme inspirert av bl.a. Woody Guthrie.  Dylan kunne valgt å bli poet, men da hadde han konkurrert med en skokk med poeter som også skrev fine dikt.  Han kunne tatt gitartimer og konkurrert med andre gitarister eller sangere.  Istedet valgte han å være seg, en unik basert på hvem han var, ikke hva han trodde andre ville ha.  Han tok utgangspunkt i hva han likte å gjøre, og sine fantastiske tekster, og utfra dette definerte han sitt eget innovative univers som andre ønsket å være en del av.  Det ER ingen andre som Dylan i dag, og da han endret retning og tok inn elektriske instrumenter, definerte han seg enda mer bort fra sine konkurrenter som i begynnelsen var andre folk singers, folk som for lengst er tygget opp av tidens tann.

Da vi startet jazzgruppa the Real Thing i 1993, valgte vi å spille i smoking.  Det var helt tilfeldig fordi vi hadde jobb over lang tid på en nattklubb der det passet seg ganske bra med smoking.  Dessuten slapp vi å tenke på hva vi måtte ha på oss.  Og, det var litt kult fordi de fleste andre på den tiden var hippe på omtrent samme måte.  Vi kom opp med slagordet, bandet som aldri går av scenen i tørr smoking (fremdeles brukt i bandets pressemeldinger) og det at vi svettet når vi spilte var , selv om vi ikke visste det da, også endel av vår unike kombinasjon  Vi var ikke kule, tvert i mot, vi lot oss rive med — smoking til tross, og fikk kontakt med et helt annet publikum som gjerne ville la seg rive med, som likte smoking og som ofte sa, «jeg liker egentlig ikke jazz, men dette svinger!».  Riktignok spilte vi ganske enkel orgeljazz, men kombinert med innpakningen og vår attitude, fikk vi en unik pakke som var annereledes.  Og det levde vi godt av.  Vi hadde også en strategi som gikk på at vi ikke hadde manager, vi eide bilen, anlegget, plateselskapet og gjorde alt selv, pressemeldinger, kontrakter og musikk.  I dag følger jeg på mange måter den samme strategien: jeg er meg selv og gjør det meste selv.  Jeg jobber med ledergrupper, holder kurs, arrangerer konserter, fotograferer, blogger, og holder foredrag.  Jeg drar veksler på all min erfaring, selv min erfaring fra kampsport skal jeg klare å få glede av.  Det gjør meg unik, og det gjør at jeg får lov til å være meg selv.

Teknologiutviklingen gjør at stadig flere bransjer smelter sammen, og mulighetene til å sette sammen ulike aktiviteter i et slags unikt puslespill er større nå enn noen gang før i historien.  Se på f.eks. Starbucks som nå ikke bare leverer kaffe, de er også, i samarbeide med Spotify,  Amerikas største radiostasjon med egen kuratert musikk.  Eller hvem skulle tro at Apple skulle gå inn i mobiltelefoner (alle lo av dem i begynnelsen) eller Amazon i hosting og bemanning?  Det er ofte kombinasjonene av å gjøre flere ting bra nok som tilsammen utgjør en unik strategi der det er summen av aktivitetene som teller mer enn hver enkelt bestanddel.  Understøtter de hverandre?  Er de summen av det du er god på?  Av det som faller deg naturlig?  Og får du til noe med livet ditt som gjør at du blir den du vil bli?  Kommer litt nærmere den verdenen du vil være en del av?

Dette tror jeg er spørsmål vi må stille oss — både personlig som en karrierestrategi og som selskaper som skal jobbe sammen.  Eller sagt på en annen måte, i en språkmetafor: det er viktigere å formulere gode setninger enn å kunne stave hvert ord helt prefekt.  Kanskje er det esssensen i en strategi?  Den skal være annerledes, aktivitetene skal understøtte hverandre, og de skal være aktiviteter som passer med hvem du er og kanskje også med hvem du ønsker å være.  Og da ender vi med det aller største spørsmålet som bør ligge i bunnen av en robust strategi:  hvorfor eksisterer du og hva vil du med livet ditt?  Når du vet det, gjelder det bare å stange hodet i muren der den er tynnest.

 

Hvordan øke din egen effektivitet med 10% på to uker? Lær deg touch.

Norske arbeidsgivere bør belønne de som skriver touch og skoleelever bør lære touch i grunnskolen.  Det vil øke produktiviteten i AS Norge mer enn nesten noe annet jeg kan komme på i farten.

LÆR TOUCH: Å skrive uten å kunne se på tastaturet vil spare deg mange timer hver uke.
LÆR TOUCH: Å skrive uten å kunne se på tastaturet vil spare deg mange timer hver uke.

Mens det å «beherske» IT blir sett på som en grunnleggende ferdighet i dagens informasjonssamfunn, finnes det mange som fremdeles skriver med LFT metoden (let-finn-trykk).  Mens IT er så lett å bruke at selv spedbarn swiper med den største selvfølge, er det like vanskelig å skrive på et querty tastatur i dag som det var for 30 år siden.  Det har altså ikke vært noen produktivitetsøkning i skriveprossen ved bruk av taststur siden den første PCen kom på 80-tallet (kanskje med unntakt av Siri som tar diktat på iPhone).

Gitt hvor mye vi skriver på tastatur er jeg stadig overrasket over å se høyt utdannede travle mennesker — særlig menn på min egen alder — som ikke kan skrive touch.  Det er nesten som om det å skrive sakte med to fingre gir like høy status i næringslivet og politikken som det å snakke engelsk med dårlig uttale.

Så — hvorfor ikke lære seg å skrive touch?  Med litt innsats læres det på noen uker.  Og det kan spare deg flere timer hver uke.  Resten av livet.

Hvis du skriver touch, dobler du antagelig skrivehastigheten din, du får færre skrivefeil og du belaster kroppen mindre fordi du kan se på skjermen istedet for å måtte flytte blikket mellom tastatur og skjerm.  Å halvere tiden vi bruker på å skrive f.eks. eposter kan spare deg mange timer hver uke!  Hvis du skriver på tastatur en time hver dag, kan du ved å lære deg touch antagelig frigjøre så mye som 10 timer i måneden — nesten to arbeidsdager!  Tiden du frigjør kan du bruke på å øke kvaliteten eller mengden arbeide du utfører, eller du kan tenke (f.eks. på hva du skal skrive), lære deg nye ferdigheter, bli enda bedre på det du allerede er god på, eller gjøre noe hyggelig.  Eller det er tid du kan ta ut som fritid (hvis du lønnes på output og ikke på input).  Og: skriver du to timer hver dag, frigjør du nesten en arbeidsdag i uken.

Jeg oppfordrer en lur arbeidsleder til å gi alle ansatte som kan touch en bonus.  Bonusen bør være et beløp som står i forhold til verdiøkningen for bedriften.  Touch er lett å lære, det er gøy, og det er veldig målbart.  Og, når man først kan det så slutter man ikke.

Digipost. Lar oss slippe reklamen med mindre vi ber om det. Det er bra.

Etter mitt kritiske innlegg om Posten Norges «sikre» digitale postkasse, Digipost, fikk jeg flere oppklarende korreksjoner fra Martin Koksrud Bekkelund, en eminent teknologiblogger og direktør for produkt- og forretningsutvikling i Posten Norge AS. I denne artikkelen kommenterer jeg hans kommentarer (som var meget oppklarende).

Hvis du ikke gidder å lese alt:  Digipost innhenter samtykke til å markedsdføre egne tjenester til sine brukere med Postens egne markedsføringshenvendelser.    Men, som noen har sagt, «hvis du får noe gratis, er du varen.»  Jeg  mistenker fremdeles Digipost for å selge tilgang til vanlige brukere basert på metadata om brukergrupper (som hvor du er, hvor du surfer på nettet, hvilke brev du har mottatt, kjønn, alder etc).  Jeg synes også de burde skrive i klartekst at de ikke har til hensikt å sende meg annet enn Postens egen reklame.  Selv det burde jeg slippe medmindre jeg har bedt om det.

Uansett, her er mitt utvalg fra Martins kommentarer og mine refleksjoner:

(Martin skriver): Først litt bakgrunn. Da vi i Posten startet med å utvikle Digipost, var det bred enighet om at Digipost skulle være en kanal for viktig og sensitiv post, og at vi derfor ikke ønsket å åpne for reklame i denne kanalen.

Strålende.  Jeg regner med at dere ikke kan regulere hva en bedrift skriver i et brev til en eksisterende kunde.  Således kan vel en av Digiposts bedriftskunder sende hva de vil til eksisterende kunder — også reklame?

(Martin skriver): Så litt om metaforen om den fysiske postkassen og et «Nei takk til uadressert post»-merke. Når man oppretter en digital postkasse i Digipost kan man sammenlikne det med å sette opp en fysisk postkasse der det følger med et slikt «Nei takk til uadressert post»-merke idet man setter den opp.

Det er strålende.  Betyr det også at dere vil ta betalt for å levere post i den digitale postkassen?  I såfall, hvor stor andel av brev under 50g forventer dere å i fremtiden å levere digitalt til en sikker digital postkasse, og hva slags porto ser dere for dere at dere vil belaste avsender?

(Martin skriver): Det finnes ett unntak, og det er at vi i Posten selv kan sende deg markedsføringshenvendelser. Dette kan du skru av i innstillingene. Vi har åpnet for denne muligheten, slik at vi kan informere deg som bruker Digipost om ny funksjonalitet vi utvikler. Utover dette kan ingen sende deg markedsføringshenvendelser, og vi i Posten sender heller ikke slikt på vegne av andre.  Et eksempel på en markedsføringshenvendelse fra Posten er det jeg viser til over, f.eks. informasjon om ny funksjonalitet i Digipost. Vi kan ikke sende slike henvendelser på vegne av andre bedrifter Posten samarbeider med.  Når du oppretter en digital postkasse i Digipost må du akseptere vilkårene for bruk av tjenesten. Dette skjer ved at du avlegger et samtykke. Og som nevnt er dette IKKE et samtykke til å motta markedsføringshenvendelser fra andre enn Posten.

Hvordan kan jeg som bruker stole på dette når det ikke står skrevet i klartekst?  At dere ikke kan sende ut markedsføring på vegne av andre fremgår ikke av brukeravtalen slik jeg leser den (og jeg antar den er skrevet for ikke-jurister).  Der står det i pkt. 8.1:

«Posten kan rette markedsføringshenvendelser til Brukeren i Digipost og oppgitt e-postadresse dersom Brukeren har samtykket til dette. Brukeren kan reservere seg mot markedsføringshenvendelser fra Posten, ved å endre innstillinger for dette i Digipost.

Jeg er fremdeles skeptisk til Digipost, og skepsisen skyldes a) en lite transparent forretningsmodell, b) uklar og tildels ufullstendig informasjon (at dere innhenter samtykke til «informasjon» i registreringsprosesen men samtidig kaller det «markedsføringshenvendelser» i brukeravtalen er ett eksempel) og c) ubehag ved tanken på at dere kan få et monopol på «sikker» digital post i Norge fordi jeg vet hvilke fristelser et monopol representerer for noen med så mye data som dere har tenkt å innhente om brukerne.

Å få tillit krever a) Pålitelighet:  at man gjør det man sier man skal gjøre, b) Konsistent:  at man oppfører seg konsistent over tid, c) Åpenhet:  at man er åpen med informasjon og ikke holder tilbake informasjon, og d) Aksepterende:  At man aksepterer andre som de er.

Jeg har følgende forslag til Posten for å skape tillit:

  1. Åpenhet:  Dokumenter Digiposts forretningsmodell i form av en blogpost eller avisartikkel.  Hvordan vil dere tjene penger?  Hvilken rolle spiller jeg som forbruker i denne forretningsmodellen?  Hvordan påvirkes konkurransesituasjonen for brevpost under 50g av Digipost (hvis dere lykkes)?
  2. Transparens:  Gjør samtykke til en opt-in der folk som vil ha markedsføringshenvendelser fra Posten ber om det, ikke slik det er nå hvor dere krever at brukere skal aktivt reservere seg.
  3. Pålitelighet:  Skap konsistens mellom teksten ved samtykke og teksten i brukeravtalen slik at det ikke hersker noen tvil om hva brukeren sier ja til
  4. Åpenhet:  Flytt den viktigste delen av brukeravtalen først i avtalen, slik at det som er viktigst for leseren kommer først i avtalen
  5. Pålitelighet:  Nedfell forpliktelsene om at dere ikke vil sende ut noen form for reklame fra partnere eller andre i brukeravtalen

 

Digipost bryter med god nettskikk.

OBS:  Innlegget under er feilaktig.  Jeg har derfor korrigert mine påstander i dette innlegget, basert på ny informasjon fra Posten Norge.  Jeg lar alikevel innlegget stå fordi jeg ikke vil skjule at jeg tok feil og fordi jeg mener at mine antagelser om Digipost er en naturlig følge av en uklart skrevet brukeravtale.  

En sikker digital postkasse er miljøvennlig, rask og billig og jeg støtter Jan Tore Sanner og det offentlige Norges ønske om å få flest mulig til å motta offentlig post digitalt.

Men god folkeskikk på nett er å kun sende reklame til folk har bedt om det. Dette er en fornuftig praksis fordi de fleste helst vil slippe reklame i en digital postkasse.  Tidligere har Posten Norge hatt en rett til å legge uadressert post i vår fysiske postkasse med mindre vi klistret en Reklame-Nei-Takk lapp på postkassen.  I dagens digitale samfunn er en slik reservasjonsrett omtrent som å melde alle nyfødte inn i et trossamfunn og forsvare seg med at alle har en “rett” til å melde seg ut.

Staten tilbyr nå «sikre» postkasser på www.norge.no.  Registrerer du deg der, blir du bedt om å tillate offentlig kommunikasjon i din digitale postkasse.  Denne postkassen er annerledes enn en vanlig epost fordi den knyttes opp mot e-post, mobilnummer og personnummer.

Vi burde bli advart når vi registrerer oss.  Registrerer du deg med Digipost uten å endre innstillingene, gir du i samme slengen Posten Norge en rett til å sende reklame i den «sikre» postkassen.  I Digiposts brukeravtale gir du nemlig Posten en rett til å sende deg «markedsføringshenvendelser», men du informeres ikke om at det er dette du samtykker til.   Begravet i pkt. 8.1 i brukeravtalen står det nemlig:

Posten kan rette markedsføringshenvendelser til Brukeren i Digipost og oppgitt e-postadresse dersom Brukeren har samtykket til dette. Brukeren kan reservere seg mot markedsføringshenvendelser fra Posten, ved å endre innstillinger for dette i Digipost. 

Norge.no bør advare om Digiposts praksis og eventuelt be Digipost gjøre som konkurrenten e-Boks.  De ber om en tillatelse til å sende reklame og de har gjort det til et valg.

Screenshot 2016-02-11 17.04.26
INFORMERER IKKE. Den statlige websiden norge.no sier ingenting om reklame og brukere pushes mot det kjente: Posten Norge. EBoks gir deg mulighet til å reservere deg mot reklame. Det gjør ikke Posten Norge.
USTRAIGH: Det står ingenting om at du samtykker til å motta reklame
USTRAIGH 1: Når du godtar Digiposts vilkår (nederst på siden) står ingenting om at du samtykker til å motta reklame, kun informasjon.
USTRAIGHT 2: Du avgir en høytidelig tillatelse til å motta info fra det offentlige men det bees ikke om tillatelse til å sende reklame
USTRAIGHT 2: Du avgir en tillatelse til å motta info fra det offentlige men det bees ikke om tillatelse til å sende reklame.

LAGT TIL SENERE:  Det er viktig å merke seg at fullmakten man gir Posten Norge hvis man ikke foretar seg noe i registreringsprossen kun gjelder «markedsføringshenvendelser fra Posten Norge» og ikke fra andre som man ikke har et kundeforhold til.  Man risikerer altså ikke at bedrifter henvender seg direkte.  I en kommentar til denne artikkelen bekrefter Posten vår påstand om at de innhenter tillatelser til å kunne spamme sine Digipost brukere på vegne av andre annonsører og at Posten forsøker å videreføre den gamle praksisen med reservasjonsrett:

«Det er riktig at man ved registrering gir Posten rett til å sende markedsføringshenvendelser til den som registrerer seg. Det gjelder altså slike henvendelser fra Posten, ingen andre, og du kan velge å skru dem av i innstillingene.»

Videre står det:

I praksis vil dette si at man ikke kan sende markedsføringshenvendelser til personer man ikke har et etablert kundeforhold til. Sånn sett er Digipost helt sammenliknbart med den fysiske postkassen med et «Nei takk til uadressert post»-klistremerke.

Hele kommentaren fra Posten ligger i kommentarfeltet under.  Der ligger også en respons fra meg.