Hvordan få drømmejobben og unngå å havne i klisteret (referat fra foredrag)

(Dette er et uferdig referat fra et foredrag på Karriereuka 2016 på Kristiania høyskole. Jeg skriver det ferdig i løpet av neste helg. Setter du deg på min mailingliste, får du et fullstendig referat med video i innboksen når det er klart).  Her er presentasjonen:


ENDRING: Vi lever i en turbulent verden med globalisering, spesialisering og innovasjon på alle plan. Stadig vanskeligere jobber forsvinner, ting går fortere og i Kina finnes det over 120.000 mennesker som er like smarte som de 500 smarteste i Norge. Hvordan skal man klare å finne drømmejobben — en jobb vi kan ha til vi ikke vil lenger, en jobb som blir bedre over tid, og en jobb som jeg kan passe til? Hvordan unngå å bli låst i en jobb man gruer seg til? Og hvordan få realisert seg selv? Og: Får man jobber i fremtiden, eller må vi skape dem selv?

Jeg tror nøkkelen til å finne drømmejobben er å tenke langsiktig, ambisiøst og pragmatisk

  • Langsiktig: Velg et område som ikke spises av glupske roboter, tredeprintere eller delingsøkonomien (sjåfør, finmekanikere eller piloter er dårlige alternativ).
  • Ambisiøst: Finn ut hva slags jobb du vil ha både er motiverende og strategisk
  • Pragmatisk: Finn en jobb der du har en naturlig forutsetning for å levere det jobben krever

Langsiktig: Hva slags jobber består?

Teknologi forandrer alle jobber ettersom enkle oppgaver automatiseres eller outsources. Men hvilke oppgaver må fremdeles gjøres av mennesker og hvordan vil markedet for arbeidskraft se ut? Vil det bli like mange faste jobber som nå?

McKinsey har påvist at den type jobber som vokser raskest involverer «komplekse interaksjoner» — jobber som krever erfaring, dømmekraft, vilje til å ta risko og evne til å tolke utydelige signaler og være innovativ.

Langsiktig: Gjenstående oppgaver vil kreve empati, tillit og kreativitet.

Jeg tror de oppgavene som ikke forsvinner ligger i ytterkanten av normalfordelingskurven og de vil bli utført av folk med helt spesielle forutsetninger. Avvik pleide å være et skjellsord. Men når alle de straighte jobbene har endret seg og blitt ustreite, er det avvikerne som ruler. Jeg tror samarbeide blir viktigere fordi folk spesialiserer seg mer, og da vil tillit og empati bli viktig — to attributter som er vanskelige å lære. Kreativitet vil også bli viktig, men ulempen her er at kreative folk er mindre forutsigbare og ofte vanskelige å jobbe med. Er de skikkelig gode er de dyre også.

En av Robert D. Austins slider som viser viktigheten av å være en avviker.
En av Robert D. Austins slider som viser at innovasjon krever folk som ikke er gjennomsnittlige.

Når det gjelder hvordan tjenester blir kjøpt inn, tror jeg avvikerne ikke nødvendigvis vil ha en fast jobb fordi de vil kanskje kunne tjene mere på å jobbe frilans, og kjøpere vil kanskje ikke ønske å ha faste arbeidsforhold til ekspertise de kun trenger når det kniper. Og dessuten kan man jo lure på om store organisasjoner vil forbli store hvis a) mange rutine oppgaver automatiseres og b) det ikke lenger er noen fordel i å være så stor.

 

Så konklusjonen her at du bør finne deg en type jobb som er vanskelig, som helt åpenbart ikke erstattes eller utvannes av maskiner, helst en jobb som krever ting du ikke engang kan lære på en skole, som empati, tillit og kreativitet.

Ambisiøs: Motivasjon og strategi viktigere enn lønn og status

Når du skal finne deg en jobb, er det viktig at du forstår noe av hvem du er og hvilken versjon av deg selv du ønsker å være. Hva trigger deg? Hva vil du oppnå? En jobb må nødvendigvis være både motiverende og strategisk.

  • Chose a job you love and you´ll never work a day in your life.

Clayton Christensen, klok professor på Harvard, sier du må skaffe deg en jobb du elsker. Skiller på det som motiverer deg og rene hygienefaktorer. Han påpeker at du kan elske det du driver med men samtidig hate jobben din uansett hvor godt betalt den. Mange ender opp i fett betalte jobber de ikke liker fordi de har vendt seg til en livsstil de ikke egentlig trenger.

Da jeg så etter jobb etter å ha drevet startup i USA, laget jeg meg en sjekkliste på fem punkter. Disse punktene handlet om å lære noe nytt, gjøre noe gøy, gjøre noe som ga mening og som lot seg kombinere med mine andre plikter i livet. Jeg landet på en jobb i flyselskapet Norwegian, men selv om jeg lærte mye nytt og også syntes jobben var morsom, føltes det ikke riktig, det tok meg ikke i den retningen jeg ønsket, og jeg følte ikke at selskapets verdier var mine verdier. Resultatet var at jeg ikke trivdes — selv om hygienefaktorene var helt ok.

Din sjekkliste er ikke nødvendigvis den samme som min, men du bør tenke deg godt om. Og når du vurderer om en jobb er den rette for deg, bør du se på sjekklisten din og se hvor viktig hvert punkt er for deg og hvor høyt de ulike alternativene scorer i forhold til dine ønsker. Tre ting å huske på som er viktige for å bli motivert, er i flg. Daniel Pink, mestring, autonomi og mening. Mestring: Får du lov til å gjøre en god jobb? Lærer du noe nytt? Blir du bedre over tid? Autonomi: Får du lov til å ta beslutninger og utøve faglig skjønn? Får du bruke din fantasi, og din kreativitet? Kan du bestemme over din egen tid? Mening: Gjør du noe du føler er meningsfullt? Noe som er viktig? Noe som du føler er viktigere enn deg selv? Større enn deg selv? Gjør jobben deg til en versjon av deg selv som du liker?

Det er også viktig å tenke strategisk. Leder denne jobben i en retning jeg ønsker å gå? Gjør jeg noe jeg har talent for? Forventer jobben noe av meg som jeg ikke egentlig liker å levere?

Pragmatisk Kan/vil jeg levere det som etterspørres?

Det tredje punktet handler om at ikke bare du får jobben du drømmer om, men at du tenker på hva din arbeidsgiver eller oppdragsgiver trenger og om det er noe du kan levere. Min erfaring er at de beste folka er både flinke på sitt fagfelt og de er gøy å jobbe sammen med. Du stoler på dem, de gir deg energi, får deg til å stole på deg, og de stiller forberedt, de er fokuserte og tilstede, og de er fleksible. Over tid bygger de tillit gjennom å være konsistente, pålitelige, aksepterende overfor andre, og åpne med informasjon.

 

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Her kan du lese kronikk skrevet sammen med Espen Andersen, publisert  i Dagens Næringsliv 4. mars, 2016.

Norge bør bli verdens beste testlaboratorium for selvkjørende biler.

Norge etter oljen bør satse på noe som hele verden vil ha, der vi har gode forutsetninger, og der vi utvikler god kunnskap selv om prosjektet mislykkes. Vårt forslag: la Norge bli verdens fremste laboratorium for selvkjørende transport – en «månelanding» vi kan trekke nytte av langt utenfor den nisjen petroleumsutvinning til havs utgjør.

1280px-tesla_model_s_26_x_side_by_side_at_the_gilroy_superchargerSelvkjørende biler vil gjøre for persontransport hva epost har gjort for A-post. Gründer Elon Musk sier Teslaer vil kjøre seg selv om to år – de kan allerede skifte fil og parkere i garasjen selv, om litt vil «summon«-funksjonen (en «på plass»-kommando for bilen) virke tvers over hele USA.

En elektrisk selvkjørende bil vil sjelden parkeres, velge raskeste rute, alltid følge trafikkreglene, og ikke ha eksos. Et samfunn med selvkjørende biler kan redusere bilparken med 70-90 prosent, frigjøre opptil 30 prosent mer plass i storbyer, redusere trafikkulykker med 90 prosent, og drastisk redusere lokal luftforurensning.

Googles selvkjørende bilergoogle_self_driving_car_at_the_googleplex har kjørt flere millioner kilometer uten selvforskyldte ulykker, men det er fortsatt mange tekniske problemer igjen. Bilene er bra på Californias godt oppmerkede og nøye kartlagte veier. De selvkjørende bilene kjører sikkert, men det gjør ikke alltid de menneskelige sjåførene. Vi kan ikke brått og totalt gå over. I lang tid, kanskje permanent, må menneskelige og automatiske sjåfører forholde seg til hverandre.

Norge kan både utvikle selvkjørende biler og være først i å ta dem i bruk. Vi har ingen egen bilindustri å beskytte, er raske til å kjøpe og ta i bruk ny teknologi, små nok til at beslutningsveien er kort, og eventuelle bommerter begrenser seg til et lite marked. Vi kan lett endre lovverket slik at selvkjørende transport kan testes på norske veier: Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger har trafikkproblemer og nok befolkning for et eksperiment. Som nasjon er vi er opptatt av miljø, innovasjon og sysselsetting.

Norges dårlige veier er et pluss. Norge har masse snø og is, dårlig vær og dårlige veier. Dagens selvkjørende biler trenger tydelig oppmerking i veibanen for å kunne kjøre sikkert. Men Norge har verdensledende kompetanse i utvikling av kommunikasjons- og koordineringsteknologi: Oljeindustrien har lært å posisjonere skip kontinuerlig med fem cm nøyaktighet og operere plattformene fra land. Telenor er verdensledende på å bygge robuste mobilnettverk i vanskelig terreng. Teknologi utviklet for norske forhold tåler det meste.

Norge trenger selvkjørende biler mer enn de fleste. Vi er verdens rikeste og likeste land, og skaper velferd ved automatisering og teknologibasert produktivitetsøkning. Transportbransjen er overmoden for automatisering. Teknologien kan opprettholde produktivitet og tilby et nytt liv for mange – blinde, eldre og handicappede, for eksempel – som ikke har enkel og billig transport i dag. Den vil skape mange arbeidsplasser, flest innen alle de produkter og tjenester – tenk før og etter smarttelefonen her – som kan bygges opp basert på selvkjørende biler.

Vi vinner på dette selv om vi ikke får det til. Masse ny teknologi må utvikles for at selvkjørende biler skal gå fra eksperiment til hverdag, som programvare for å håndtere ekstremt komplekse situasjoner når autonome biler skal dele en smal veibane med trøtte sjåfører.

Denne teknologien kan brukes i mange andre sammenhenger. Alle bransjer berøres: Forsikringsbransjen, for eksempel, vil måtte tilpasse seg en marked med svært få ulykker, og helsevesenet kan faktisk få mangel på donororganer siden de stort sett kommer fra trafikkulykker*.

Vi har snudd oss før – fra is til kjøleskap, seil til damp, fasttelefon til mobil. Vi har et politisk miljø som har gjort oss verdensledende i elbilbruk. Norge har alt å tjene på å satse på en selvkjørende fremtid – så la oss gjøre det!

*Her tok vi feil – kun 7% i Norge, men spørsmålet har blitt reist i USA.

 

Samarbeide: Å hjelpe hverandre krever forberedelse, fokus og fleksibilitet

Samspill:  Å hjelpe hverandre.  Da min kone fikk slag for syv år siden, mistet hun balansen og en rekke andre viktige funksjoner.  Det tok lang tid for oss begge å venne oss til å be om og det var vanskelig å ta i mot hjelp fordi det stred mot vår oppdragelse og idealer om selvhjulpenhet. Men, vi er et godt team, og erfaringen har fått meg til å forstå at det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og virkelig samarbeide (eller samspill).  Når ting er vanskelige trenger vi å hjelpe hverandre.  Det krever noe helt annet enn det industrielle bedrifter er gode på.

Samarbeide: A og B hjelper hverandre
Samarbeide: A og B hjelper hverandre.  Det krever på den ene siden vilje til å si hva man trenger og mot til å ta i mot hjelp, og på den andre siden empati til å forstå hva som trengs og en vilje til å hjelpe andre.

Arbeidsdeling:  Å jobbe hver for oss.  Det er en grunnleggende forskjell på arbeidsdeling og samarbeide. Arbeidsdeling skjer når folk sitter hver for seg og jobber på en definert leveranse som senere blir en del av en større leveranse, eller når de føler et manus og fremfører sine oppgaver langs en tidsakse omtrent som man kaster en medisin ball til hverandre, sittende på et gulv.  Samarbeide skjer når ofte når man skal bestemme seg for hva som skal gjøres, ofte i et møte der noe nytt skapes av et team i felleskap der alle hjelper hverandre.  Dette er det som skjer i en intens samtale eller når vi plutselig utsettes for uventet turbulens.  Der enkle definerte oppgaver kan deles, må ofte og unike problemer forståes sammen før de kan deles.  Der enkle oppgaver kan effektiviseres, må komplekse oppgaver løses gjennom samtale og utprøving.  Enkle løsninger kan måles og effektiviseres.  Komplekse systemer er vanskelige å måle og ønsket effekt krever ofte en helt annen tilnærming enn den industrielle.

Vi er konfigurert for arbeidsdeling.  Utdanning og arbeidsplasser er skrudd sammen for arbeidsdeling: oppgaver brytes ned og fordeles på en måte som gir høyest mulig effektivitet, forutsigbarhet og etterrettelighet. Det meste kan måles, «best practices» kan etableres, og det er enkelt å skalere opp det som fungerer.  Denne modellen ligger i hjertet av den industrielle tankemåten, og har bidratt til en enorm produktivitetsøkning.

Automatisering «spiser» enkle oppgaver og gjør samarbeide viktigere.  Automatisering og outsourcing gjør at det å samarbeide blir viktigere fordi bedriften må hanskes med mer uforutsigbarhet og ekstern turbulens.  Da blir det en utfordring at kritiske suksessfaktorer for arbeidsdeling ikke nødvendigvis er kritiske for samarbeidet og vice versa og at mange fagfolk er trent for arbeidsdeling, der det er viktigste at de er god på sitt eget fagfelt, at de jobber raskt og at de er mest mulig selvgående. Ofte har koordinasjonen vært et lederens jobb, men med kompleksitet øker behovet for ekspertteam der lederens jobb likner mer på en trener hvis funksjon opphører i det kampen starter.

Hvis definisjonen på arbeidsdeling er at folk ikke hjelper hverandre, kan en definisjon på samarbeide være at de gjør det.

Samspill krever trening, åpenhet og lytting.  For å få til samarbeide må trening, struktur, og holdninger endres. Samarbeide krever at at vi i gitte situasjoner er åpne med hva vi trenger og villig til å ta i mot hjelp.    I tillegg må jeg være villig til å lytte og forstå hva andre trenger og jeg må være villig til å hjelpe dem med de trenger. I en slik setting blir kompetanse omtrent som komponent lim. Hver for seg er ekspertene verdiløse men når de er villig til å gi og motta hjelp blir de uslåelige. Det krever at teamet har en annen sammensetning og kultur enn i en produksjonsprosess. Ulikhet og komplimentaritet er bra fordi folk med ulik profil kan se et problem fra ulike ståsted og samtidig utfylle hverandres behov. I et samarbeide er det viktig at man har felles mål, språk, referanser og en kultur som gjør det ok å snakke om behov, ok å ta i mot hjelp; man får flere innspill og vinklinger når alle har ulik erfaring og kompetanse.
Arbeidsdelingskulturen kan hindre godt samspill.  Jeg tror noe av utfordingen for bedrifter med en sterk kultur for arbeidsdeling er at noen av verdiene som gir god arbeidsdeling hindrer godt samspill. Tenk bare på noe så basalt som å si at man trenger hjelp. Hvor vanskelig er det ikke for mange å be om hjelp? Særlig for nybegynnere kan det oppfattes som et nederlag å be om hjelp. Og det å ta i mot hjelp kan oppfattes som et tegn på svakhet. Mens det å be/ta i mot hjelp kan senke effektiviten i en fabrikk, bidrar det til en bedre dialog i et team.

Vanskelig for eksperter.  For eksperter er dette vanskelig. De har ikke nødvendigvis forståelse for andres problem og er de gode på sitt felt, har de ofte så mye å gjøre at det å lytte til hva andre trenger kan gå på beskostning av egen produktivitet. På samme måte ønsker de ikke nødvendigvis å dele sine problemer med andre, og er de virkelig gode, kan det gå på bekostning av lytte evne fordi de som oftest svaret på et spørsmål før de har hørt deg ut.

Lars Jansson and Mats Eilertsen with with JazzCode at Rainbow Studios. Photo: Olav Olsen 2010
Ulike ferdigheter, intenst tilstedeværelse og åpenhet kreves for å få til en god samtale enten det gjelder jazz eller problemløsning.

Samspill ligger i hjertet av alle gode samtaler — enten det er jazzmusikere eller ledere vi snakker om. Komplekse problemer løses ofte gjennom samtale, der man kaster ut spørsmål og hjelper hverandre til å forstå konteksten best mulig.
Med automatisering vil kjernen av konkurransekraft ligger i en bedrifts evne til å samarbeide. Alle kan ansette flinke folk, men en god samarbeidskultur krever helt andre ting enn dagens bedrifter er skrudd sammen for
Jeg er ikke ferdig med å utvikle denne modellen, og vil gjerne ha innspill fra deg som leser dette. Min hypotese er at et godt samspill i f.eks. en samtale eller en annen uforutsigbare situasjon blir bedre hvis gruppen føler seg passe trygg (men ikke for trygg):

Forberedt: Gruppen blir tryggere hvis den har utfyllende kompentanse, innøvde reflekser og en bevissthet om hva de ikke er gode på og hva andre er gode på.
Fleksibel: Gruppen må aksepterer det den ikke kontrollerer, være åpen om hjelpen man trenger, og være åpen for at ting ikke er slik en selv tror de er.
Fokusert: Legge tilrette for optimal tilstedeværelse i situasjonen slik at man best mulig oppfatter hva som skjer og hva som blir sagt før det er for sent.  Uten gode data kan man ikke ta risiko eller føle seg trygg.