Borgerlønn i krisa?

Borgerlønn vil gjøre mye for både enkeltmennesker i nød og vil bidra til å holde etterspørselen i gang i en vanskelig tid.

Hva om vi, istedet for dagpenger og sykepenger, betalte en borgerlønn til alle nordmenn over 18 år som ikke var pensjonert.  

Da ville de aller fleste alle ha penger til å kjøpe mat og betale løpende utgifter.  Etterspørsel etter varer ville ha fortsatt på en måte som gjorde at mange ikke ville mistet jobbene sine.  Vi kunne sluppet å belaste NAV og andre offentlige ansatte som har mange andre viktige oppgaver.  Og vi kunne unngått at lånegraden hadde blitt værre enn den allerede er i norsk økonomi.  

Trekker man fra ungdom, pensjonister og uføretrygdede,  finnes det i underkant av tre millioner nordmenn som kunne få borgerlønn.  Hvis man betalte 30.000 netto per person, ville dette koste litt over 80 milliarder i måneden, ca. 500 milliarder over seks måneder.  

30.000 kr. månedlig er om trent midt på treet i forhold til hva folk tjener iflg. SSB.  Borgerlønn er enkelt å administrere – man trenger ikke søke om noe som helst og NAV kan fortsette som før.  Det vil ta frykten ut av befolkningen — alle vil kunne handle det de trenger og betale sine regninger.  Ingen vil måtte øke sine lån gjennom krisen, og samtidig vil vi en sjanse til å teste ut hvordan borgerlønn fungerer.  

Ulempen er selvfølgelig at noen som ikke fortjener å få borgerlønn vil få det — som alle de rike og alle de som fremdeles har jobb.  Men, det vil ta brodden ut av krisen for veldig mange av de som rammest hardest.  

Pandemi og kompleksitet

Det er lørdag og vi er på en kort tur i skogen for å rettferdiggjøre enda en kaffe.  Uten oppdrag og inntekter flyter dagene i hverandre og lørdagen er bare enda en dag.  Over hundre trekkfugl flyr i v-formasjon over oss, høyt oppe, på vei nordover.

Trekkfugler driter i koronaen.

De driter i korona, tenker jeg for meg selv. De er opptatt av forflytning, mat, av å formere seg, av å overleve.  De har et annet perspektiv.  Som viruset driter de i oss mennesker

Pandemien er et eksempel på komplekse systemer på mange nivåer, et sammenvevet system vi hverken kontrollerer eller vet hvordan vi skal påvirke.  Elementene er mennesker, byer, bedrifter, land, bransjer og virus, hver for seg enhetlig organisert på en måte som resulterer i noe.  Vi ser hvordan system-inne-i-system fungerer: personer som smitter hverandre, byer som smitter byer, bedrifter som påvirker andre bedrifter, og samtidig økonomiske, og økonomier som påvirker hverandre på global basis — komplekse system, muligens med mekanismer og skjulte målsetninger som er annerledes enn våre:  umulig å kontrollere, umulig å forutsi, immun mot bestepraksis, men samtidig påvirkelig hvis vi virkelig forstår hva som skjer.  Og ved å isolere elementene, kutte forbindelseslinjene, ser vi også hvilken verdiskapning som går tapt når systemene kortsluttes. 

Teknologiens mørke side.   Det som er tydelig er hvordan alt er vevet sammen og hvor sårbart og uforutsigbart det er.  Da en produsent av gummiringer i Japan stanset opp etter tsunamien for noen år siden, lammet det i løpet av en uke ca 60% av alle bilfabrikker på verdensbasis fordi LEAN prinsipper hadde optimalisert verdikjedene slik at det ikke fantes ekstralagre med slike gummiringer.  Effektivitet betyr også fjerning av buffre, og jo færre buffre vi har, jo mindre fleksibilitet har vi.  Det er først når ting ikke går som planlagt at vi opplever teknologiens og optimaliseringens mørke side; jo mer effektivitet vi opplever gjennom bruk av teknologi, jo større blir konsekvensene når det ikke fungerer.  Egentlig er det også slik med sykehusene.  Uten munnbind og respiratorer sprer smitten seg raskere og færre får hjelp. 

Digital overvåkning.  En måte å påvirke et kompeleks system på er å forstå det bedre.  Dette er kanskje grunnen til at fremveksten av overvåkning via mobil, overvåkningskameraer og betalingsterminaler slik at helsemyndighetene kan tracke alle og se hvem som er i nærheten av hvem.  Teknologiske muligheter i møte med krisen vil øke presset på å lempe på personvernlovgivningen slik at vi, i påvente av en vaksine, kan forstå smitten bedre og dermed redusere spredningen og samtidig lempe på strenge tiltak.  Med frivillig digital overvåkning kan man slippe opp for mer ferdsel fordi man kan raskere kan oppspore de som er smittet men som ikke vet det.  

Allerede før krisen visste vi at vi gir fra oss data for å få fordeler.  Men koronakrisen aksellerer overvåkningen og styrker argumtet; vi gir fra oss mer data i bytte mot økt frihet, og transaksjonen vil bli en forutsetning for å kunne få samfunnet på fote igjen.  Vi blir fortalt at det er frivillig, men dette uthules når vi vet at alternativet til frivillighet er lockdown og økt sjanse for samfunnskollaps.  Men for å få dette til  må vi ha tillit til systemet, noe vi har i Norge.  Iflg. en artikkel i New York Times om hva man lærte av Spanskesyken, så var det at direkte ærlig kommunikasjon slik Camilla Stoltenberg, Folkehelsedirektøren, har stått for, bidrar til at vi kommer oss bedre igjennom.  Og det er FHI som har fått utviklet sporingsappen som flere og flere snakker om.  

Pandemier forandrer samfunne for alltid.  Mange snakker om «…når dette er over…» som om det kommer til å bli slik det var.  I går snakket jeg med en legevenn som sitter midt i arbeidet på Oslo universitetssykehus.  Hun fikk meg til å forstå at bildet er vesentlig mer komplisert og langvarig enn oss «vanlige» er klar over.  Weekendavisen kaller «Flokkimmunitet» for et «tabuiserende ord».  Bekymringen i helsevesenet er jo at vi først får flatet ut kurven slik at helsevesenet ikke kneler, deretter slapper vi mer av, og så blomstrer viruset opp igjen.  Hvordan vi skal oppnå immunitet hvis få mennesker blir syke kontra å la viruset herje, noe som vil kan få katastrofale følger?  Et kollaps i helsevesenet vil tidoble dødraten; uten helsehjelp vil alle kritisk syke dø, ikke bare Covid19 pasienter.  Et globalt helsesystemsammenbrudd vil få konsekvenser for mye annet enn bare helsevesenet.  Tidobles dødsraten i land som f.eks. India, Thailand, Congo,Filipinene, og vips så vil vi oppdage hvor avhengige vi er av land vi overhodet ikke har et forhold til men der mange av våre medisiner produseres og der mange av våre telefonsamtaler besvares når vi trenger hjelp til et-eller-annet.  

Det som er spennende med pandemien, er at det ikke finnes noen eksperter på systemnivået.  Vi er i en ny virkelighet, og mange ting kan skje.  En ting er sikkert. Viruset, som gjessene, bryr seg ikke om mennesker, vet ikke engang at vi finnes.  Viruset bryr seg ikke om fortjeneste, kun om vekst gjennom smitte.  

Slutten på uke to av krisen

Det er krisens andre uke. Jeg har mistet alle oppdrag. Men samtidig føler jeg meg heldig. Hele familien er samlet hjemme. Vi er alle friske. Inntil videre har vi økonomi til å klare oss. Pluss jeg sover som en stein.

Men det er vanskelig å konsentrere seg. Jeg føler et konstant behov for å få være oppdatert og hopper fra fra avis til avis, fra radio og artikler på nett. Alle samtaler handler om krisen; hvor lenge vil dette vare? Når kan vi komme tilbake til hverdagen? Kommer vi tilbake til den hverdagen vi hadde? Har jeg noen jobb når dette er over? Og hvordan vil dette påvirke livet i Norge, ikke bare for oss men for alle vi kjenner?

Det å ikke kunne dra på hytta kom som en overraskelse. Jeg har alltid tenkt at hvis det blir krise så drar jeg på hytta. Men, når jeg tenkte krise, tenkte jeg alltid at det ville være en krigsliknende situasjon. At det ville være en pandemi slo meg rett og slett ikke inn, selv om mange har advart mot det, bl.a. World Economic Forums risk report 2020:

Og, det er vel det som kjennetegner en krise, en plutselig og uventet tillstand. Da vi fikk et prematurt barn i 1995 hadde det ikke falt oss inn at noe slikt kunne skje oss. Da min kone fikk slag i 2009 kom det også plutselig. Livet endret seg på 30 sekunder.

Kriser kommer uventet, og du er nesten aldri forberedt fordi du alltid baserer forberedelser på den forrige krisen. Du forbereder deg på hvordan ting har vært før, et skjer noe helt annet og du mister balansen.

Men, etter noen kriser kan du være litt mer mentalt forberedt. Etter noen trøkker vet du at det er viktig å spare på kreftene. Du vet at det kan være en stund. Du slutter å spekulere for mye på fremtiden. Du lærer deg til å ta vare på deg selv: få nok søvn, mat og mosjon. Og for meg funker det godt å, om mulig, utsette reaksjoner og viktige beslutninger til jeg har fått tenkt meg om.

Jeg har også lært at det er lurt å feire ofte. At ikke alle kan grine samtidig, noen må stå oppreist. Og jeg har lært at i kriser er det viktig å skrelle vekk uvesentligheter, ting man tidligere har trodd var viktige som viser seg å ikke være det, og ta seg av det vesentlige, som f.eks. å opprettholde rutiner og skape en hverdag.

Det som er viktig er å ha krefter til å stå i situasjonen. Å bidra til at de du er sammen med føler seg tryggere. Og til å klare å ha perspektiv, timing og empati med andre som heller ikke har det så greit.

Det skal mye til å ha det verst.

Å akseptere endring tar tid.

I 2009 fikk min kone Ane slag. Her forteller jeg om det viktigste vi har lært.

Det tok oss flere år å akseptere at livet ikke kom til å bli slik det hadde vært. I denne videoen snakker jeg litt om endringer, og prosessen vi må igjennom for å kunne se mulighetene. Musikk fra albumet Control is for Beginners med Mats Eilertsen, Lars Jansson, Bendik Hofseth og meg.

en viktig del av norge: 150.000 frilansere og 100.000 småbedrifter.

Iflg. Menon business economics sin rapport om frilansere, finnes det «ca. 150 000 selvstendig næringsdrivende som lever av sin virksomhet her i landet. Ytterligere 200 000 har egen næringsvirksomhet som supplement til lønnsinntekt.». I flg. Statistisk sentralbyrå, finnes det 100.000 bedrifter med 1-4 ansatte.

I denne videoen overdriver jeg litt og sier at det er 250.000 frilansere. Men, ellers er videoen riktig. Faktum er at vi sliter; vi har fått kuttet oksygentilførselen, og jeg er usikker på hvordan vi skal overleve i perioden frem til ting forhåpentligvis normaliserer seg igjen.

Alle oppdrag avlyst. Nå gjelder det å dra sammen.

Kansellert. I løpet av de siste to dagene har ALLE mine oppdrag med unntak av ett kurs i mai, blitt kansellert. Fra en relativt fin ordrebok frem til sommeren, har jeg nå ingenting. I denne videoen forteller jeg litt om hvilke steg jeg har tatt for å håndtere denne nye situasjonen. Det handler om håndhygiene og gode relasjoner til alle de som gjerne vil ha en slant penger.

Nå gjelder det å støtte hverandre, utnytte tid til refleksjon, bli bedre kjent med våre nærmeste, og håndvask, selv etter en videosamtale. Jeg anbefaler Whereby, en enkel, god og gratis videotjeneste rett i nettleseren.

Min plan er å fortsette utvikling av elæringskurs, jeg vil også forsøke å publisere videoinnlegg med jevne mellomrom, og jeg har tenkt å spille mer trommer. Yess.

En modell for tilstedeværelse i team

En modell for forvaltning av oppmerksomhet der vi balanserer observasjonsevne ved å utnytte det vi kan godt med god datastruktur.

I det siste har jeg fått flere spørsmål om mine tanker om forvaltning av oppmerksomhet. Min modell (som jeg fremdeles utvikler) tar utgangspunkt i at vi ofte deler oppmerksomheten mellom konkurrerende aktiviteter: observasjon og en «indre dialog». Modellen, ofte referert til som «smultringen» fordi den likner på en smultring, tar utgangspunkt i hvordan vi bruker oppmerksomhet i situasjoner der forståelse er avgjørende, altså der vi både må kunne oppfatte hva som skjer og samtidig klare å reagere på en relevant måte for å påvirke situasjoner der vi ikke har kontroll, enten det er en samtale, et samspill eller en akutt krisesituasjon eller et skarpt oppdrag.

Observasjon er den delen av oppmerksomheten som er rettet utover for å innhente alt som skjer utenfor oss selv — enten vi er en person, et lag, eller en organisasjon.

Den indre dialogen er den del av kapasiteten som brukes til å prosessere det vi observerer. Dette er ofte det vi kaller «konsentrasjon» eller tankevirksomhet. Dette er det som skjer med informasjonen når den er fanget opp. Vi tolker det som kommer utenifra, og tolkningen påvirkes samtidig av vår kompetanse, våre intensjoner/ønsker/behov og våre følelser. Hvis informasjonen er vanskelig å forstå, vil det kreve at vi bruker mer oppmerksomhet på å tolke. Hvis vi det vi oppfatter er forvirrende, uønsket eller overraskende kan det avstedkomme følelser som krever mye oppmerksomhet, og dette går begge veier; hvis har sterke følelser, kan dette påvirke vår tolkning av informasjon.

Vår kompetanse, det vil si våre erfaringer, ferdigheter og kunnskap vil også påvirke vår tolking av observasjoner. En erfaren spesialsoldat vil reagere annerledes på en skuddveksling enn en turist på ferie, og vil beholde den roen som kreves for å kunne forstå situasjonen, og ønsket reaksjon vil være så godt innøvet at den kan igangsettes uten å trekke oppmerksomhet bort fra det som skjer. Det samme skjer i en samtale; vi henter frem de ordene vi trenger uten at det går på bekostning av vår evne til å følge med på hva som sies. Hvis vi blir bedt om å gjøre noe vi ikke kan så godt, f.eks. å uttrykke oss på et fremmed språk, kan det raskt gå utover evnen til observasjon fordi vår indre dialog går i høygir på bekostning av observasjonsevnen. Hva betyr det de sier? Hvordan kan jeg uttrykke meg? Disse spørsmålene og usikkerheten bidrar til at vi mister lytteevne.

Tanken er at når flere oppgaver automatiseres, vil de oppgavene vi sitter igjen med, de som ikke kan beskrives, kreve en dyp forståelse. Når du ikke har kontroll, er alternativet påvirkning. Dette krever observasjon og refleksjon. I en slik setting er smultringen nyttig.

Den er også nyttig for alle som trenger å forvalte oppmerksomhet sammen med andre. Jeg tenker da spesielt på eksperter som formidler til beslutningstakere og andre eksperter, og folk som må kommunisere med andre som også har press på oppmerksomheten. I slike situasjoner er det ekstra viktig å ha god struktur, og å organisere tankene pyramidalt, i det som ofte kalles «pyramideprinsippet«. Modellen er nyttig spesielt fordi den er enkel og intuitiv, men den gir også god hjelp enten man er en del av et team der tilstedeværelse er viktig, skriver for folk som hegner om oppmerksomhet, eller som leder for eksperter som jobber med kompleksitet.

Ikke skriv for en leser som ikke finnes

90% av dagens innhold fantes ikke for fem år siden. Pyramideprinsippet blir viktigere.

Alt blir digitalt. Digitalisering jafser i seg stadig større deler av den analoge verden og fire milliarder mennesker er på internett. Fysisk frakt av digitaliserbare gjenstander forsvinner, CD spillere og fotoalbum digitaliseres, og ombæring av fysiske brev til postkasse er i fritt fall. Iflg. tall jeg leste nylig vokser verdens dataproduksjon, les tekst, lyd, bilde, med over 60% i året. Hvis tallene stemmer, betyr det at 90% av all verdens data ikke fantes for fem år siden. 

FOR LITE TID/OPPMERKSOMHET:  90% av verdens data var ikke her for fem år siden. Det må ha konsekvenser for hvordan vi skriver. Struktur og skumlesbarhet blir viktigere når vi forvalter leseres oppmerksomhet.

Lesere ønsker ikke å lese alt. Vi skumleser, raser igjennom dokumenter og mailer, hele tiden på jakt etter oversikten og de viktigste punktene. Vi må velge bort mer enn før, vi har ikke tid til å tolke mer enn høyst nødvendig, og vi leser ofte på mobile flater der det er vanskelig å lese liten skrift.

Lettere for leseren: overblikk, struktur, mulig å skumlese

Du som skriver, må ta hensyn til leseren. Her er noen konkrete råd (og dette gjelder både eposter, rapporter og artikler):

  • Start med overblikket. Start med det store bildet først slik at leseren forstå hvordan ting henger sammen. Gi bakteppe, hovedbudskap og vis strukturen i din egen tenkning. 
  • Lag en logisk struktur. Organiser påstander i en pyramide med det viktigste på toppen. Del hvert nivå inn på en logisk og fullstendig måte slik at alle budskap hviler på minst to ideer på et lavere nivå og grav deg gradvis og systematisk ned i hver del. Hvilken struktur du velger avhenger av hva du vil si. 
  • Skriv for skumleseren. Skriv overskrifter slik at leseren raskt kan skumlese teksten og selv bestemme grad av fordypning. Det betyr hele setninger med mening, setninger som kan leses i sammenheng med samme budskap på samme nivå, og som samtidig speiler innholdet under hver overskrift. 
Nå har du fått med deg det viktigste. Her kommer neste nivå i teksten. Her gir jeg mer detaljer, men hvis du har lest frem til hit, har du fått med deg det viktigste. 

Start med overblikket: gi bakteppe, hovedbudskap og struktur.

Det viktigste man kan gjøre for å lette leserens jobb, er å starte med overblikket: hva er bakteppet, hva har skriveren kommet frem til, og hvordan har hun tenkt? Du kan tenke på det som en historie med en situsjon og noe som inntreffer, en trigger, som setter i gang handlingen.

Lag en logisk struktur. Bruk pyramideprinsippet.

Hvordan deler du inn innsikt i underpunkter, hvilken rekkefølge er logisk, og hvilken rekkefølge velger du når du skal formidle? En værvarsling for et helt land vil være strukturert annerledes enn for en landdel. Uansett hva ditt utsnitt er, må du være fullstendig. Hvis du beskriver et land må du ha med alle landdelene. Skal du varsle for et fylke, må du ha med alle kommunene. Du må også ha en logisk rekkefølge, enten det er nord-syd eller basert på befolkning.

PYRAMIDEPRINSIPPET:   utviklet av Barbara Minto, er enkelt å forstå, men det krever litt trening for å anvende på påstander og i dokumenter.  Pyramideprinsippet er gullstandarden for konsulenter over hele verden.

Slik funker en pyramide: Du starter ofte med en konklusjon på toppen av et logisk tre (tenk familietre), og hovedkonklusjonen (som jeg ofte kaller «foreldreideen») reiser et spørsmål som svares på i form av minst to underpåstander («barna» eller «søsknene») på et lavere nivå. Hvis du på toppen sier at «det blir stort sett fint vær over hele landet», så vil det være en sammentrekning av hvordan været blir i alle landdeler. Denne påstanden oppsummerer hvordan været blir i hver av regionene, og gjennomgangen av regionene må være uten gap eller overlapp. 

  • Uten overlapp I en værvarsling holder det å høre om været på ulike steder én gang; overlapp bidrar til dobbeltkommunikasjon, dobbeltarbeide og svekker logikken og troverdighet. 
  • Uten Gap Hvis værvarslingen er for hele landet, må alle deler av landet være omtalt, tilsammen må undergruppene utgjøre 100% av helhetene. Bryter du denne regelen vil noen seere ikke få vite hvordan været blir. 

Skriv for skumleseren. 

Gode overskrifter gjør det enklere å skumlese, men den minste enheten som kan skumleses er en setning. Det er tre krav til skumlesbare overskrifter:

  • De må være meningsbærende, de må ha noe å fortelle (det krever som oftest en hel setning)
  • De må kunne leses i sammenheng med andre påstander på samme nivå (horisontal logikk)
  • De må speile innholdet på nivået under (vertikal logikk). 
SKUMLESBART:  Hele setninger med innhold, som leses som en del av en større sammenheng og som speiler budskapet på nivået under.
Meningsbærende: overskriften må ha noe å fortelle

Setningen, «Slik blir været i Nordnorge», har ingen mening fordi den ikke forteller noe om været. En god overskrift bærer mening, den forteller deg noe du vil vite, kanskje noe basert på noe du leste i en tidligere setning på sammen nivå. Vit at hvis du i stedet velger å bruke stikkord eller et spørsmål i en overskrift, fratar du leseren muligheten til å skumlese. 

Setninger på samme nivå besvarer spørsmålet fra forrige setning

«Været i Nordnorge blir omtrent som i går» kan enten skape skape en forventing om at neste setning på samme nivå vil være, f.eks. «I Midtnorge forventer vi regn og sludd». Dette skaper en forventning om at den tredje setningen og vil handle om Vestnorge. I slidepresentasjoner vil typisk setningen på toppen av en slide både svare på spørsmålet fra forrige slide, og lede til et nytt spørsmål som svares på på neste slide. I et dokument bør overskriftene med samme fontstørrelse og samme nivå kunne leses som en kontinuerlig historie som tilsammen forklarer en påstand på et høyere nivå. 

Alle overskrifter bør speile nivået under

Dette kravet sier at det som sammenfattes i en overskrift, er en sammenfatning av det som står under. Overskriften, «Det blir sol og lett overskyet oppholdsvær i Tromsø», kan stå over en analyse som viser f.eks. hvordan været utvikler seg i Tromsø over 24 timer. Men hvis den underliggende analysen sa noe annet, måtte overskriften endres. Leseren forventer at overskriften speiler innholdet på det lavere nivået. 

Husk det magiske tallet 3-7. 

De fleste mennesker klarer ikke å holde mer enn tre til syv tanker i hodet samtidig. Et godt tall er tre, og enda bedre er to, eller aller best, en! Når vi trekker flere påstander sammen til en påstand på et høyere nivå, mister vi detaljer, men det vi skal formidle blir lettere å huske, det blir lettere å se sammenhenger, og vi kan oppfatte det på kortere tid. Jo kortere du kan skrive, jo flere når du, men du mister også nyanse. 

LETTERE Å FORSTÅ/HUSKE/OPPFATTE: Hvor mange figurer ser du her, og hva gjør avstanden mellom elementene med din oppfattelse? Vi oppfatter maks 3-7 ting samtidig. Ofte er det en sweetspot rundt 3. Men la innholdet styre strukturen, ikke omvendt.

Vi skriver ofte, «Tre ting du bør vite om været», men skriver du det, har du egentlig skjøvet den reelle informasjonen foran deg, og da risikerer du å miste leseren.

Hvis du vil lære mer om dette, kan du gå til jazzcode.no/kurs. 

Hvordan en leders manglende integritet smitter

Selv virkelig gode folk mangler den indre styrken som kreves for å motstå de komprimissene man må inngå for å overleve denne presidenten, skriver James Comey i gårsdagens New York Times.

PENSUM FOR LEDERE: God artikkel fra New York Times, skrevet av James Comey.

I går stod det en kommentar på trykk i New York Times som bør leses av alle som ønsker å bli ledere eller jobbe med ledere. Kommentaren er skrevet av tidligere FBI sjef, James Comey, en kontroversiell skikkelse som er både forhatt og beundret. Comey fikk sparken (på Twitter) av presidenten etter at han ikke ville erklære seg personlig lojal til Trump. Artikkelen minner meg om diktet IF av Kipling, og essensen er at hvis du ikke har integritet, hvis du ikke tør å si hva du mener, hvis du ikke protesterer, så spises sjelen din sakte opp.

HANDLER OM INTEGRITET: Når toppledere lyver eller lanserer forvrengte virkelighetsbeskrivelser, må man velge hva som er viktigst: sannheten eller jobben. Velger man det siste, mister man sjelen sin, skriver James Comey i New York Times. Foto: Carl Størmer © 2019

Kan bli en klassiker. Uansett hva man må mene om Comey, har han skrevet en artikkel som kan bli en klassiker og som også er forbilledlig i sin balanse mellom å komme med påstander og gi eksempler. Essensen i artikkelen er at alle i en ledergruppe ødelegges hvis topplederen mangler integritet og ikke blir utfordret. Hvis lederen løgner og halvsannheter blir stående uimotsagt, blir også alle hans medarbeidere medskyldige, sammensvorne.

Ikke alle har integritet. Comey trekker frem Mattis, tidligere forsvarsminister, som en av de som tok sin hatt da Trump gikk over streken. Mattis hadde integritet, men så var han også en general, og hvor mange finnes det av dem?

Comey skriver, hva gjør du når du sitter sammen med verdens mektigste personer og vedkommende lyver? Når han påstar at han hadde tidenes største oppmøte da han ble innsatt som president. Stopper du ham og sier, «unnskyld Donald, nå overdriver du vel litt?» Kommer du til orde? Eller holder du klokelig kjeft? Tenker du kanskje at det er bedre å holde kjeft slik at du kan være her og påvirke? Hva blir viktigst? Å beholde jobben slik at du er innafor og kan påvirke? Eller er det bedre å sette ned foten, fortell presidenten at han ljuger, for deretter å bli sparket (via twitter). Høy integritet, ingen innflytelse. Hva setter du høyest? Jobben din eller demokratiet?

Comey fortsetter: Mange flinke folk mangler den indre styrken til å motstå ledere som Trump. De ender opp med å spise kameler for å overleve og det kommer de aldri over. Det merker dem for alltid, og de blir fortapt, sakte men sikkert. Det krever integritet for å unngå en slik situasjon fordi ledere som Trump spiser sjelen din i små biter.

Begynner i det små. Det begynner med at du ikke sier noe mens lederen lirer av seg usannheter, både privat og i offentlige sammenhenger. I møter kan han si ting som «alle mener» eller ting som er «åpenbart sanne», uten at noen utfordrer ham, skriver Comey, og påpeker at det var akkurat det som skjedde under den private middagen han hadde med presidenten 27 Jan 2017, en middag der det var vanskelig å få sagt noe i det hele tatt fordi presidenten snakket uavbrutt.

Alternative virkeligheter. Å snakke uavbrutt slik at ingen kommer til orde, er også en teknikk for selge inn ens egen versjon av sannheten, ens egen alternative virkelighetsoppfatning uten at noen andre kommer til orde. Sitter man i et møte med en slik leder kan man få inntrykk av at alle er enige fordi de ikke tar til motmæle.

Det oppstår et gruppepress. Du sitter i et møte med presidenten mens hele verden ser på, og du gjør hva alle de andre gjør: du roser lederen opp i skyene og hvor heldig du er som får lov til å være en del av et slikt ekslusivt kollegie.

Adferd normaliseres. Det neste som skjer er at lederen angriper verdier og institusjoner du bryr deg om. Verdier du alltid har beskyttet, verdier du har kritisert tidligere ledere for ikke å ta alvorlig nok. Og alikevel tier du. Og hva skal du si? Vi snakker tross alt om verdens mektigste mann.

Det plager deg. Du føler at du burde gjøre noe, men hans usannsynlige oppførsel gjør at du forteller deg selv at du kan gjøre mer nytte for deg ved å bli enn ved å slutte. Du forteller deg selv at du er for viktig til å bare forsvinne ut av systemet, du er for viktig for landet, særlig akkurat nå.

Du tier. I følge Comey kan du ikke si noe av dette høyt, kanskje ikke engang til din egen familie. Men dette er en krise, du lever i en nasjon som ledes av en dypt uetisk person, og da blir dette ditt bidrag, ditt offer for ditt land. Du biter tenna sammen og holder ut. Du er smartere enn denne personen, og dette er ditt offer, ditt bidrag. Der andre har fått sparken skal du vise dem at du kan gjøre en forskjell.

Du blir en av dem. For å fortsette må du være en del av et team. Du begynner å bruke lederens språk, du roser ham for det han har fått til, og for hans verdier og innsikt.

Og da har du tapt, skriver Comey. Da har Trump spist sjelen din.

Om teknologi, endring, struktur, innovasjon og livet som godt voksen mann.